作者：曾双喜，组织与人才发展专家、管理畅销书作者
来源：《胜任力——识别关键人才打造高绩效团队》一书第二章第四节，当当京东有售，感兴趣的朋友可以扫描本文最下方二维码购买
自1982年美国学者r.博亚特兹首次将胜任力应用于管理工作之后，胜任力概念即迅速普及，西方国家已基本上将胜任力因素纳入整个人力资源管理体系。
据调查，《财富》500强中已有超半数的公司应用了胜任力模型，在一项基于全球426家公司的调查，有80%的公司开始在人力资源管理中应用胜任力模型。
据统计，美国企业每年投入在胜任力模型方面的费用达数亿美金。阿伯丁集团的研究结果显示：53%的一流企业具有明确的胜任力模型，而业绩较差的企业只有31%拥有胜任力模型。同时一流企业为关键职位和所有职位确定胜任力模型的比例，分别比其他企业高出45%和64%。
从20世纪90年代传入中国短短的十多年时间里，胜任力模型受到许多企业的大力追捧，掀起了一股建模热潮，他们先后在专业咨询机构的帮助下建立了胜任力模型，用以指导人才管理的选、用、育、留工作。即便是到了互联网思维大行其道的今天，胜任力模型依然热度不减，它始终是td、od领域中谈论较多的话题之一。
那么，对于企业来说胜任力模型到底有什么价值呢？
胜任力模型的价值
一是从组织层面来说，胜任力模型为企业评价人才提供了统一标尺，它使企业统一了内部的人才语言，对同类人员使用相同一套标准进行衡量，避免对同一个人的评价出现“公说公有理，婆说婆有理”的现象。
当企业有了胜任力模型之后，意味着可以对人的能力进行统一、科学和客观的评价，为人事决策和人才发展提供科学的依据，使企业做到“选人有标准、用人有依据、育人有方向、留人有目标”，最终目的是帮助企业找到合适的人才来落实其战略目标。将胜任力模型用于人力规划与人才盘点，可提高精细化水平、实用性；用于人才招募与甄选，可以提高筛选的精确性与成功率；用于绩效管理，可以弥补业绩导向的片面性；用于人才培养，可以获得清晰的人才培养标准，促进更具针对性的培训需求和诊断，提高人才培养的效率。
二是从个人层面来说，胜任力模型实际上描述了优秀人才的核心特征，使员工了解自身岗位的能力要求，因此能够为职业生涯规划提供方向上的指引，使员工的能力提升有明确的方向；同时胜任力模型指标中的行为描述，能够为员工的行为提供清晰的导向作用，使其行为符合公司的要求。
如果一家企业，每位管理者都根据自己的标准来选拔和培养人才，那就完全乱套了。所以，胜任力模型最大的价值，就是要避免一千人心中有一千个哈姆雷特的情况出现，对同一类别的人才用同一个模子进行选拔，实现人才的批量化复制，达到良将如潮、人才辈出的目的。
有人认为，很多企业没有胜任力模型，不要照样发展得很好吗？胜任力模型能直接产生利润吗？能当饭吃吗？
这是一个非常好的问题，也是一个哲理性问题。比如，我请咨询公司建模花了50万，我从外面招聘一名专业技术人才也花了50万，到底哪个更有价值呢？国外有咨询公司曾经做过调研，说是没有建模的企业比建模的企业在同行业中竞争力弱，利润也低。但是我觉得这是个伪命题，因为本身能建模的企业就有钱，你怎么能和那些赚不到钱的企业比呢？
这个问题，对于不同类型的企业、处于不同发展阶段的企业，答案是不同的。对中小企业来说，完全没有必要花十几万、几十万来建个模，相比之下，还是把钱花在pg电子游戏官网官方网站的人才招聘上实在的多，即使要建模也只需要建简单的模型即可，也没必要那么大费周章。而对于大型企业来讲，花几十万甚至上百万的代价构建一套胜任力模型，其实是非常划算的，它的作用是非常之大的。
其实胜任力模型有一定的适用范围的，在一定的场景下它的适用性更强、更容易产生效果。
首先，从适用对象上来看，尽管从胜任力的分类上，既可以构建员工的胜任力模型，也可以构建领导力模型。但是，从冰山模型的意义出发，胜任力更加注重较难发展的动机、特质、态度和价值观，而不是专业知识与技能。因此，胜任力模型更适用于干部管理。
其次，胜任力模型为选拔而生，更多是从人才甄选的角度来思考的，并非从人才激励和培养的角度来考虑的。因此，从适用领域上来看，胜任力模型用于外部招聘、培训开发、继任计划是比较好的切入点，而如果直接用绩效与薪酬，则风险较大，不符合循序渐进的原则。
如果你手里只有一把锤子，你就会把所有的问题都看成钉子。一些咨询培训机构过于夸大胜任力模型的价值，把它当作“万灵良药”，认为没有胜任力模型企业就活不下去似的。麦克利兰的实验表明，胜任力与高绩效的相关度为70%，剩余30%的影响因素是外部环境对人所生的影响。
因此，我们不能孤立地来看胜任力模型，而是把它放在整个人力资源体系甚至整个公司的管理体系来看它，这样才能准确理解它的价值所在。总的来说，基于胜任力的人才管理以人为导向而不是以职务为导向，并用这种观点来看待必要的结果与组织的工作角色和要求。