作者：曾双喜
节选：《盘活人才资产》第七章第五节。
对于很多企业来说，重要人才特别是高管的辞职，是一次重大危机，尤其是当企业处在快速发展期或战略转型期。
许多成功企业基本上都是行业内的“黄埔军校”，就拿眼下炙手可热的互联网行业的人才来说，做内容编辑的基本来自新浪，做游戏的基本来自网易，做网站的基本来自搜狐，做技术的基本来自百度，做产品的基本来自腾讯，做o2o的基本来自阿里，做流程的基本来自华为……
但是我们发现，面对如此大规模的人才离职，这些企业发展的脚步依然没有停止，这是因为他们建立起一套吸引人才、激励人才、培养人才的机制，而最重要的是，他们建立起了完善的继任计划。当重要人才提出离职时，他们能迅速从人才库当挑选出合适的继任人选来填补这个岗位空缺。例如，2001年ge电气家用电器部门总裁拉里·约翰逊向公司提出辞职前往阿尔伯森担任ceo时，公司当天就宣布了他的继任者准备上任，并于同一天宣布了该部门各级人员的相应调动情况。
与之相反，曾经辉煌一时的顺驰和ofo这两家公司，表面上是由资金链断裂而导致衰落，但是实际上是他们的人才链断裂而引起的。公司迅速扩张，人才青黄不接，公司的主要管理岗位全是娃娃兵，20多岁就是副总裁、总经理，假公济私、低效率、抢资源、山头主义、质量问题等内部腐败现象突出。
也就是说，成功企业与失败企业的差别不在于有没有员工发生离职，而在于有没有建立继任计划。没有制定继任计划的企业面对员工辞职时惊慌失措，继而变成一次危机事件；而制定了继任计划的企业，则能够将能辞职风波有效化解，转危为安，变成一件皆大欢喜的事。
2016年3月2日，刚刚履新万科北京区域首席执行官的毛大庆向万科总裁郁亮提出了离职。当晚，郁亮飞去德国出差。之后，毛大庆正式提交辞职申请。3月7日郁亮飞抵北京与毛大庆见面，并任命刚刚接任毛大庆的北京万科总经理刘肖同时担任万科北京区域首席执行官的职务。除刘肖外，还包括现任深圳公司总经理周彤、上海公司总经理孙嘉、万科香港管理部总经理阙东武和万科建筑研究中心总经理王蕴都获得了提拔。3月8日晚万科通知媒体第二天上午召开媒体沟通会，毛大庆个人微信、微博也发布了自己辞职的消息和心路历程。
毛大庆是地产界的明星，平时行事比较高调，他的离职肯定会对万科造成一定的影响，但是万科整个处理过程快刀斩乱麻，轻松地化解了这次危机，一人离职共有五人获得升迁，将它转化为一件皆大欢喜的事情。这是因为万科有人才储备计划，这些被提拔的高管早就在继任名单里的。
当关键岗位出现空缺时，如何避免遇到“人到用时方恨少”的困境？最好的方法就是根据人才盘点的结果，提前制定公司的继任计划，帮助组织了解未来继任人选的能力水平和准备度情况，保障人才供给的不断层，并缩短填补职位空缺的周期。大多数《财富》500强企业都为关键岗位建立了有效的继任计划，如施乐、ibm、at&t、通用电气、可口可乐、通用汽车、华为、阿里巴巴、平安等。继任计划在公司的人才管理工作中扮演了重要的角色，为公司源源不断地输送人才，助力公司在人才竞争中取得优势。
一套有效的继任计划可以为企业带来如下收益：一是缩短岗位空缺时间，维持组织正常运作；二是减少为岗位空缺物色合适人选的成本；三是合适的人员总能及时到位，不会贻误战机；四是能从容应对关键岗位人员的突然离去；五是降低关键人才离职带来的负面影响。
继任计划带来的收益
如果一家企业的ceo没有做好继任计划，那这家公司在战略思维上的弱点就暴露无遗。如果等有了职位空缺才考虑该提升谁，结果只会让企业面临危机，因为一人离职并非找到一名继任者就万事大吉，将有无数个坑要填。精明的领导者应该有计划地拟定一个继任计划，这样才能确保有一批训练有素、经验丰富的优秀人才及时补充到重要的岗位上，使人才培养的速度大于人才流失的速度。这样才能更好地为企业的重要人才订立更高的目标，把他们留住以确保重要岗位都有称职的人可以接替。
继任人选挑选参考
在挑选继任人选时，可以基于人才盘点九宫格的分布。排在1号宫格的员工，可以做为上一级职位的优选继任人选，只要有机会即可获得晋升；排在2号宫格的员工，1-2年内可以做为上一级职位的继任人选；3号宫格即在2-3年内可以做为上一级职位的继任人选。
许多企业对于关键岗位的继任人选仍倾向于保密，有些高管担心公开信息会导致“溢价回购”和“太子现象”。溢价回购的意思是由于继任人选提前曝光，引来其他公司花高价挖角，导致公司不得不出更高的薪水才能把人留下；太子现象是指预定的接班人因为自以为晋升已经水到渠成，就开始懈怠，以致绩效一落千丈，许多大企业很早前就被认为接班人选的高管，其结局大多不是很好，比如李一男、李明远。
为避免这两个问题的发生，许多企业开展人才池的培养，以降低继任计划的的敏感性，因为继任计划是针对某个岗位的，而人才池则没有明确的继任目标。人才池的来源仍然是九宫格的1、2、3号宫格，其中1号宫格为第一梯队，2号宫格为第二梯队，3号宫格为第三梯队。
人才池最大的价值体现在让人才加速发展，降低拔苗助长的风险。一些发展比较缓慢的企业，内部多年没有大的变化，人才按照自然成熟的周期慢慢成长，在职位空缺自然出现的时候实现替补，并不需要刻意制造机会。但在一些快速扩张的企业，只依靠自然成长，人才显然会供不应求。
人才池的另一个重要目标是打造一个系统，使组织出现重要职位空缺时，内部有一批经过高度训练、具备资格的员工，可以随时出任空缺职位。因此，人才池一定要与企业战略和业务规划紧密相连。
人才池计划不仅仅是简单的培养发展，在前期选拔时就有明确的标准和严格的流程，中期培养的过程中也有明确的考核和结果反馈，后期出池与绩效考核和晋升挂钩，以达到在短期内快速培养、为组织供应关键人才的目的。因此在设计这些项目时，必须有公平公正的选拔流程，培养过程中有考核和淘汰，培养结束后可以越级晋升，同时在执行过程中能够获得高层和业务部门的支持，否则任何一个环节有问题，都有可能导致项目流产。