摘要：我们发现，销售预测量的原则，依然离不开存量和增量。以50万为例，如果去年存量客户贡献的销量就有40万，那今年增加20%算不算高？我们可以用前年的存量和增量做对比。在数据面前，很多反对理由都不住脚。
很多公司的年度目标就是拍脑袋出来的，分解也只能继续拍脑袋，往年不考核也就算了，今年实行绩效考核，却要让员工为你的任性买单，谁愿意做这个冤大头？
如果有预算，直接按预算来谁也说不出反对意见，不过看这个情况，有预算的概率不大，这个销售任务的标准该如何确定？实际上依然离不开预算，相当于我们又做了一遍销售预算。
销售预算是整个预算的编制起点，也是重点和难点，其他预算的编制都以销售预算为基础。销售预算的主要内容是销量、单价和销售收入。销量是根据市场预测或销货合同并结合企业生产能力确定的，单价是通过价格决策确定的，销售收入是两者的乘积，在销售预算中计算得出。
员工和销售部门的博弈，人资的左右为难，本质上是对销售预算编制方法缺乏足够的认知和理解，才会无从下手。
销售预算最常用的是销售百分比法，即用上年的费用与销售百分比，结合预算年度的预测销售量来确定销售预算。另外一种作法是把最近几年的费用的销售百分比进行加权平均，其结果作为预算年度的销售预算。
这种方法，往往忽视了公司的长期目标，不利于开拓新的市场，比较适合于销售市场比较成成熟的公司。同时，这种方法不利于公司吸纳新的销售人才，因为从和长远来看，吸引有发展潜力的销售人员对公司的长期发展是必不可少的，但这种方法促使销售经理只注重短期目标，而忽视对公司具有长期意义的人的培养。
这里面有一个重要因素，就是销售预测量。销售预测包括地区销售预测、产品销售预测和销售人员销售预测三部分。一旦公司销售和利润目标已经确定，预测者就必须确定在公司的目标市场上，是否能够实现这个目标。如果总体销售目标与预测不一致，就需要重新调整公司销售和利润目标或公司营销体系需要变革。
我们发现，销售预测量的原则，依然离不开存量和增量。以50万为例，如果去年存量客户贡献的销量就有40万，那今年增加20%算不算高？我们可以用前年的存量和增量做对比。在数据面前，很多反对理由都不住脚。
当然销售预算的高低也和公司的内外部环境，销售的投入等密切相关。实际上销售预算不是一个总额，而是会细化到每个产品的销售量预算，甚至包括各个流程的转化率。如果我们做到这一步，还能有多大分歧？
制定绩效考核标准至少要解决两个问题，即数量和质量。数量问题是指被考核者应该做什么，即任务、职责、工作要点；质量问题是指被考核者应该做到什么程度，即应该怎样做，达到何种标准，这是工作质量方面的问题。
因此，我们不仅要把50万的逻辑理清楚，还要把客户的有效转化、客单价等核心要素落到实处。这样的绩效考核标准才能真正做到过程监控、改善提高。
6楼 nersayner00
学习了
5楼 雷小娟
学习了
4楼
谢谢老师分享
3楼 乱人心triste
打卡
2楼 进修德业
学习了
1楼 大卡
曹锋老师——
本篇文章来自曹锋老师的分享。大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~