作者：曾双喜，组织与人才发展专家、管理畅销书作者
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关于胜任力模型的构建，市面上诸如快速建模、敏捷建模、工作坊建模等各种方法让人眼花缭乱、目不睱接，这几种方法之间到底有何异同点？其实，胜任力模型的构建归根结底就是两种方法，一是归纳法，二是演绎法。
归纳法是指通过访谈调研，甄别目标群体中高绩效与一般绩效者在工作中表现出的不同特质，挖掘并归纳出实现绩效优异所需要的个人素质，进而形成胜任力模型。麦克利兰当时就是使用这种技术进行建模的。归纳法的主要方法有工作情境分析、行为事件访谈、焦点小组访谈、问卷调研、模型编码、数据统计分析等。
演绎法是一个逻辑推理的过程，它主要从企业企业核心价值观和战略目标等因素推导出目标群体所需要的素质特点，对这些素质整理加工后形成胜任力模型。演绎法的主要方法主要有战略文化演绎分析、高管访谈、头脑风暴法、专家小组讨论、对标分析。
归纳法更多的是基于优秀人员的共性特征，比较适合于技术、技能型人才；演绎法更多的是基于公司未来的发展要求，比较适合于中高层管理人员。因此，很多时候人们会将两者方法结合起来使用。
基于此，笔者按照效率和效果两个维度，将胜任力模型的构建方法划分为四种：传统建模（即只采用归纳法）、经典建模（归纳与演绎相结合,以归纳法为主）、敏捷建模（即只采用演绎法，比如卡片式建模）、共创建模（以演绎法为主，兼有归纳法）四种。
四种建模方式的对比
传统建模采用归纳法，有大量的行为事件访谈、问卷调研、数据分析，因此工作量比较大，时间周期长，一些传统咨询培训机构、高校等学术机构开展研究时比较喜欢采用这一类方法。
经典建模则将归纳法与演绎法相结合，既立足现状，又展望未来，当企业需要建立整个企业的胜任力模型体系（多序列多层级）时，经典建模方式具有叠加效应。
敏捷建模本质上是一种演绎的方法，一般利用咨询公司成熟的胜任力词典库，通过简单的管理人员访谈和工作分析，梳理对目标人群的能力要求。敏捷建模的效率较高，但较为依赖咨询顾问的经验积累、能力素质词典的质量和丰富性来把握模型的准确性，产出的成果比较通用，缺少企业特色。市面上常见的卡片式建模属于敏捷建模的范畴。
共创建模以战略文化为导向，通过行为学习促动技术的引导，由建模对象自己来完成胜任力模型的构建，促成企业内部对人才标准的统一达成共识，还能加深员工对公司战略与自身职责的理解。在确保效果的同时也兼顾了效率，适合针对关键岗位和关键层级（如营销总监、中层管理者等）的胜任力模型构建。
这几种建模方法在建模时间、建模技术、适用情境、内部参与度、员工认可度、模型特色性、战略支持性和成果落地性等方面的具体差异，如下表所示：
四种胜任力模型构建方式的比较
一些咨询公司在帮助企业构建胜任力模型时，习惯的做法是分别访谈绩优人员和绩差人员，通过对比两个群体的差异性来提取素质指标。这种方法从理论上来说是可行的，麦克利兰最初也是采用了这种方法。但是在实际工作中，并不是很好的方法，理由如下：
1、它要求至少有30个以上的样本量，而在很多企业中，往往很难满足这样的条件。越是高级别的岗位，其人数越少，中高层的岗位基本上都只有一个人，即使一个层级，对于规模不大的企业来说，要找到30个以上的绩优人员，中层干部至少要150人的规模。即使部分企业有足够的访谈样本，也需要大量的人力、财力和物力去支持，这从企业投入与回报的角度来说可能不令人满意。
2、很多企业的绩效考核体系不是很完善，很难区分出绩效优秀群体和绩效普通群体。这对于选取正确的访谈对象以及在不同群体间进行比较等方面难以保证客观性、准确性。
3、对于管理人员来说，绩效优秀除了自身的能力以外，还受外界因素，如宏观经济形势、企业品牌、上级的指导等方面的影响。绩优的人不见得胜任素质强，绩差的人也不见得胜任素质低。
4、目前网络和书籍上的胜任力模型资料已非常丰富，特别是咨询机构更是有非常成熟的胜任力词典库，现在进行模型构建已不是零基础，所以没必要将绩优与绩差人员进行差异性对比。
5、对绩差人员的访谈难度非常大，大多数人都不喜欢随意向别人描述自己失败的事情，因此很难通过访谈来挖掘出有效的行为事件。
6、绩优人员与绩差人员的对比，只归纳出现有优秀人员的共性特征，而没有关注到企业战略和文化基础之上未来对人才的素质要求。
总之，采用何种建模方法，要根据胜任力模型构建的目的、成果呈现形式、项目周期、费用预算、企业规模、资源等条件等进行选择。