在企业的管理工作中，有一项工作是绕不开的，即评价工作。完善的评价体系，是企业管理能力提高的重要标志。实际工作中评价体系涵盖的范围很广，只要涉及到“互相比较”的工作，都会用到评价体系。
例如对工作业绩的高低比较，形成了业绩评价工作；对工作职责的重要性比较，形成了岗位价值评价工作；对人才能力的比较，落实在任职资格评价上；对优秀人才的盘点需要，产生了人才评价工作；对后备人才有潜力评价、能力素质评价；在晋升管理中要评价谁更具备晋升资格，年底表彰要评优评先，质量和安全体系要通过外部评价等。
提出完善的体系往往包含三个方面：标准体系、评价体系和应用体系。在顾问专家为企业开展咨询服务、提供各类管理体系建设的过程中发现，在支持企业建设了标准体系后，在落地中往往无法取得预期效果，通过调研发现主要是“评价”环节存在问题，即通常所说的执行不足。例如，提炼了完善的绩效考核指标、加强了日常记录，但是在最终考核的时候，考官宽严不一导致考核结果不准确；又如，公司建立了完善的人才标准后，在评委评选合格人才的时候，却因为没人申报、评委不合格等，导致评价不出合格的人才。
一、常见问题
在各项评价体系落地过程中，项目组总结最常见的问题如下：
1、谁来当评委？对评委应该设置什么样的要求？
在开展评价的时候，一般公司会直接任命高层领导来当评委。操作过程中，出现有的评委因为专业不同无法评价，或者根据定性感觉评价。员工会觉得这个评委不了解自己的专业知识，对结果不认可。此外，直接任命的评委中，可能会存在各自能力素质不同，存在徇私、愿意选择自己熟悉的人的情况，缺少进一步的约束。
2、谁能成为被评价对象（候选人）？如何保障有足够的候选人？
在评价工作中，个人申请、上级审核、上级提名等，是比较常见的方法。在某些公司会导致部门领导权限较大，大家都需要围着领导转，过程中不可避免地带上了领导的定性判断。而且部门领导往往比较忙，在部门人数较多的时候，对员工了解不足。如果由上级或人力资源部来选择，他们对各部门的人员缺少了解，不可能选出合格的候选人。
3、怎么开展评价最公平合理？
在评委开展评价时，有的公司采取面试述职的方式，这样虽然准确性高，带来的管理成本也很高。专家组要耽误好几天，耽误了本职工作。然而不通过述职的方式，评委很难了解每个候选者，导致选出的人员不能满足公司要求。此外，对于评委如何商议决定候选人也存在不同方法，有的公司采取投票的方式，有的认为不同评委的打分重要性不同，应该设置权重，有的公司交给熟悉的领导判断，有的公司给与高级领导更大的打分权等。
二、解决建议
专家团队经过梳理现状问题，并分析了世界范围内的各类奖项的评选方式，从专业角度提出如下pg电子试玩链接的解决方案：
1、在评委选择方面：可采取互相提名推荐制，并建立约束规范机制。
（1）可借鉴的评选机制：
在奥斯卡金像奖的评选中，评委即是各专业的会员，会员必须由其他会员推荐、或者由主办方（影艺学院）邀请符合资格的专业人员。会员需要保持活跃度，才能始终具备投票权。
在人大代表的评选中，评委即是全体选民、或下一级人大代表。
在罗马教皇的选举中，评委即是候选人本身（红衣主教团），由红衣主教互相投票。
在中国院士的选拔中，评委需要是已经当选的院士本身。
（2）企业可考虑的建议：
在选择专家评委时，首先建立选拔和约束规则，对能够成为评委的胜任条件进行明确，包括专业能力、资历、业绩证明以及个人素质。为了防止评委的不职业行为，项目组建议对评委设置任职时限，在出现不胜任情况、违规违纪现象时，或总是选拔出不合格的晋升者，则下一年度不再担任评委。
在选择评委的时候，可考虑采取差额选拔的方式。即先提名选出评委的候选人，由公司领导、人力资源部、各专业的最高专家等各自提供评委的提名，再交给公司领导决策。
也可考虑借鉴罗马教皇的选拔方式，由各个评委候选人内部互相投票评选，得票多的可成为正式评委。
2、在候选人的选择方面：通过群体举荐和领导提名的方式增加候选人。
（1）可借鉴的评选机制：
在奥斯卡金像奖、世界电影节的评选中，候选人（影片）只要符合基本条件规则，都可以申报。
在美国议员的选举中，候选人来自自我申请、党组织推荐、利益集团推举等。
在罗马教皇的选举中，候选人即是红衣主教，来自每个分支的教徒投票，票数最高的再上报。
在诺贝尔奖的选举中，评委会向各个领域专家、历届获奖者发送推荐信，得到推荐后，作为候选人。
在中国院士的选举中，候选人可单独通过院士或有关学术团体提名，也可以同时通过以上两种渠道提名；不受理个人申请。
（2）企业可考虑的建议：
候选人的来源除了传统的自我申请、上级提名以外，还可以通过如下方式开展：
群体推荐。候选人可通过收集大家360度的建议，得到初步筛选。由人力资源部组织，发放问卷收集各部门内员工的建议，由大家填写“你认为应该选择谁作为候选人？”，或者填写“你认为谁应该作为第一候选？谁是第二候选？”等，每人可提出多个候选人。
多渠道提名：在原有的部门经理提名基础上，扩大提名主体的范围。例如各专业条线、各项目组都可提名；分管领导和公司领导可以不限人数进行提名；人力资源部可询问专家是否有候选人建议；在年终考核时人力资源部可以询问候选人的建议等。
3、在投票机制方面：建立规范的投票评价方式。
（1）可借鉴的评选机制：
在奥斯卡金像奖、专业奖项的评选中，提名阶段采取偏好投票制来实施，即评委对候选影片投票并排名；最终评选时按多数票的方式执行。
在各类国际电影节的评选中，以不记名投票为主，得票最多的获胜。
在中国人大代表的评选中，选民可以投赞成票，可以投反对票，可以另选其他任何选民，也可以弃权。候选人获得投票选民的过半数的选票后当选。
在罗马教皇的评选中，采取封闭选票的方式。得票超过2/3者当选，如果在30次投票之后没有主教得到2/3，那么绝对多数当选。
（2）企业可考虑的建议：
根据各公司的具体情况来看，评委往往是高层领导或者专家，日常工作都比较忙，因此需要在精简操作的基础上开展评价，同时又要保障选出的人才具备相应的才能和素质。
专家建议，首先，分层分类后明确评价职责。例如对于重点人员、核心人员、关键岗位的评价，可交给全体评委来评价；对于其他类型的评价，可考虑只选择少数评委进行审核，不需要全体评委参加。
其次，对每个评委可考虑采取不记名的投票方式或打分方式。投票方式意味着每人的权限相似，每人一票；打分意味着可以设置不同评委的分数权重。
再次，专家建议评委中要包含专业监管部门或外部专家，并有否决权。以此发挥专业监管部门的监督权力，例如人力资源部可考察其考勤、违规违纪情况，财务部门可查看成本控制情况等。
最后，候选人要提交相应的材料，而不一定必须当面述职。在出现投票分歧的时候，可以采取面试述职的方式。
三、总结
企业中如何保障评价体系的公平公正，往往是执行的难点。原因既来自于管理者的不职业，也有管理机制不规范的原因。在实际操作中，由于候选人的选拔不够公平、评委评价工作不易在管理成本和评价准确性之间找到平衡点，往往影响了评价的公正性。在长期开展咨询的过程中发现，合理的评价，要依托于完善的标准建设及评价体系，并通过引入专业评委来解决公平和准确的问题。
专家组在长期开展工作评价、人才评价、岗位评价等工作的过程中，经过扎实的理论研究、实践经验，对标研究了世界各类重要人才选拔、大奖评选的方式，建立了专家评价体系的完整流程，解决了多家公司在搭建评价体系方面的难题，多次获得客户的高度认可。
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