招聘经理给我推荐了1位关键岗位候选人，这位候选人综合条件很符合岗位要求，用猎头和招聘通行话术就是“十分匹配岗位jd”。
但是，这个候选人却被我给否了。
招聘经理很不甘心，他觉得好不容易找到这个人选，却被我一句话给否了。他说，喻总，这个人各方面都很符合我们的岗位要求，经验和能力也很匹配，怎么就不能要呢？
我说，我很能理解你的心情，换做是我，可能也会有这种感受，毕竟花了很长时间和精力去寻找人选，好不容易找到一个，总要得到领导认可，而不是一口回绝。所以，我承认你的努力，但还是会把我的真实想法告诉你。
我是这么看待这名候选人的：从当下来看，他确实是我们需要的人选，但是两三年之后呢？你考虑过这个问题吗？我请你回想一下，年初我们定了战略，这个岗位在战略中要起到什么样的作用？
被我这么一问，招聘经理回答不上来了，他不好意思的直点头。
我继续跟他说，我们招人，总喜欢把“匹配”这个词挂在嘴上，但有没有真正想过这个词的含义？
招聘经理有点疑惑，我继续跟他说，在我看来，匹配很容易去说，但是想做到并不容易。什么是匹配？并不是你按照职位要求招到符合这些条件的人叫匹配，那只是一个很小的维度，不要这么狭隘的去理解。“匹配”在我看来，就是在合适的时机，把合适的人，放在合适的岗位上。
请注意，这里面有3个合适。
一个人，究竟适不适合这个岗位？可能这时候合适，过了一段时间不合适；可能在这里合适，换个环境就不合适；可能跟这个领导合适，换个领导就不合适。
因此，我们说人的因素很复杂，复杂在这个因素是自主的、变化的、与人互动的，招聘用人的挑战就在于，不是用一套公式和”固定算法”就能解决。
那么，如何才能确保找到最匹配的人选？下面就这个问题稍稍展开一下：
什么才叫匹配？
我们说流程管事、组织管人，这里管的人，一定是占“最大公约数”的普通人。怎么组织？主要是搭建流程、制度和规则。
这些流程、制度和规则，是为了普通人设置的一般性的规律，俗称“套路”。这个“套路”里面，还包含有组织架构、岗位设置、岗位职责和岗位描述等等。
这些东西要不要？肯定是要的，因为这些是管理的基础，也是一般规律性的东西，是被无数成功的企业证明行之有效的东西。我们把这些东西沉淀下来，形成文本，作为管理的科学和依据。
换句话说，我们招用一个人，一定要先确定战略、组织架构、岗位设置和工作内容，因为这些东西不确定，招什么样的人就不清楚，只能靠感觉和个人喜好了。
为什么这些东西是基础又很重要呢？道理很简单，任何一个人，都不是孤立存在的，大的方面，他存在社会关系、家庭关系之中，企业不过是其中的一个组织。人才不是绝对的，而是在特定的时代环境和社会关系当中，发挥不同的作用和价值。简单来说，有的人才，换个环境，可能就成了蠢材。让张飞绣花，肯定是错配，但错不在张飞，而是让张飞去绣花的领导。
所以第一个匹配，就是我们招人，要符合组织需要，也就是岗位描述的要求，当然岗位描述要准确，不是千篇一律。
不过我们还要考虑一点，就是当下这个岗位描述能适用多久？这个岗位会不会在3年后被替代？岗位工作内容会发生哪些变化？最好能提前做好预测，才能提早准备。
符合组织需要就要对组织内部十分熟悉和了解，知道自己需要什么样的人。
第二个匹配，就是跟团队的搭配。
我们招人，要考虑到这个人的长处和性格，跟他的上级能不能契合？与团队能不能优势互补？能否彼此协同共同成长？这是我们要考虑的重要因素。
这里要坚持一条原则，即群体最优。人无完人，每个人有短板，也有强项和长处，我们要盯住对方的长处，跟团队其他成员有效结合。没有完美的个人，只有完美的团队；一个人走得快，一群人走得远。说的全是这个道理。所以管理者一定要思考群体最优，把一群平凡的人捏合在一起，做出不平凡的事业。
这时候，我们要考虑，候选人是否能够与团队搭配和相融，以取得团队最优。
第三个匹配，就是个人能否胜任工作岗位。
一个人，他有什么技能，核心能力素质怎么样？专业和经验能否满足要求？这是很多管理者都会考虑的因素。
以上三个匹配，除了满足当下需要，还要从将来的维度去考虑。尤其是管理型岗位、知识和创意型工作者，我们要看重成长，诚如德鲁克所说，我们挑选管理者，不是为了满足当下，而是为了满足未来的需要。
所以，我们挑选一个人，不仅要看岗位描述、看团队搭配，看候选人的能力素质，还要从将来的维度，看组织的演化和个人、团队的成长性，这就要求我们还要看候选人的潜能如何，未来他的发展走向会如何，而不是只看到眼前的一点。
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组织维度/时间维度
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当下
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将来
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权重
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组织
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岗位描述
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工作变化
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30%
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群体
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团队搭配
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团队成长
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20%
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个体
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能力素质
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潜能
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50%
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同时，我们也要看这个企业管理的成熟度，管理成熟度高，组织能力强，也可以把一个普通人塑造培养出来。反之，就需要能人，需要有潜质的明星员工，才能给组织施加积极的影响，这种情况就是人才高于组织的，我们要重点挖掘个人能力素质和潜能。
当然，也要考虑到忠诚度问题。毕竟，如何留任明星员工是个大问题。
总之，我们要对不同的因素赋予权重，然后再去挑选合适的人选。
那么，如何挑选到合适人选？在我的课程中有详细的体系化方法，一学就会！感兴趣的请
2楼
案例中的情况，还应该思考招聘dj的问题，招聘的目标应该是清晰的，即便是岗位的未来发展思考也大概率服从于上层的规划，因此我认为给招聘经理的招聘dj不合理，这个客观原因的解决，也是这个案例中的岗位招聘合适与否的先决条件
1楼
感谢分享，挑选一个人，要看岗位描述、看团队搭配，看候选人的能力素质，不仅要满足放下的需求，还要从将来的维度，看组织的演化和个人、团队的成长性，这就要求我们还要看候选人的潜能如何，未来他的发展走向会如何，而不是只看到眼前的一点。