招聘经理给我推荐了1位关键岗位候选人,这位候选人综合条件很符合岗位要求,用猎头和招聘通行话术就是“十分匹配岗位jd”。
但是,这个候选人却被我给否了。
招聘经理很不甘心,他觉得好不容易找到这个人选,却被我一句话给否了。他说,喻总,这个人各方面都很符合我们的岗位要求,经验和能力也很匹配,怎么就不能要呢?
我说,我很能理解你的心情,换做是我,可能也会有这种感受,毕竟花了很长时间和精力去寻找人选,好不容易找到一个,总要得到领导认可,而不是一口回绝。所以,我承认你的努力,但还是会把我的真实想法告诉你。
我是这么看待这名候选人的:从当下来看,他确实是我们需要的人选,但是两三年之后呢?你考虑过这个问题吗?我请你回想一下,年初我们定了战略,这个岗位在战略中要起到什么样的作用?
被我这么一问,招聘经理回答不上来了,他不好意思的直点头。
我继续跟他说,我们招人,总喜欢把“匹配”这个词挂在嘴上,但有没有真正想过这个词的含义?
招聘经理有点疑惑,我继续跟他说,在我看来,匹配很容易去说,但是想做到并不容易。什么是匹配?并不是你按照职位要求招到符合这些条件的人叫匹配,那只是一个很小的维度,不要这么狭隘的去理解。“匹配”在我看来,就是在合适的时机,把合适的人,放在合适的岗位上。
请注意,这里面有3个合适。
一个人,究竟适不适合这个岗位?可能这时候合适,过了一段时间不合适;可能在这里合适,换个环境就不合适;可能跟这个领导合适,换个领导就不合适。
因此,我们说人的因素很复杂,复杂在这个因素是自主的、变化的、与人互动的,招聘用人的挑战就在于,不是用一套公式和”固定算法”就能解决。
那么,如何才能确保找到最匹配的人选?下面就这个问题稍稍展开一下:
什么才叫匹配?
我们说流程管事、组织管人,这里管的人,一定是占“最大公约数”的普通人。怎么组织?主要是搭建流程、制度和规则。
这些流程、制度和规则,是为了普通人设置的一般性的规律,俗称“套路”。这个“套路”里面,还包含有组织架构、岗位设置、岗位职责和岗位描述等等。
这些东西要不要?肯定是要的,因为这些是管理的基础,也是一般规律性的东西,是被无数成功的企业证明行之有效的东西。我们把这些东西沉淀下来,形成文本,作为管理的科学和依据。
换句话说,我们招用一个人,一定要先确定战略、组织架构、岗位设置和工作内容,因为这些东西不确定,招什么样的人就不清楚,只能靠感觉和个人喜好了。
为什么这些东西是基础又很重要呢?道理很简单,任何一个人,都不是孤立存在的,大的方面,他存在社会关系、家庭关系之中,企业不过是其中的一个组织。人才不是绝对的,而是在特定的时代环境和社会关系当中,发挥不同的作用和价值。简单来说,有的人才,换个环境,可能就成了蠢材。让张飞绣花,肯定是错配,但错不在张飞,而是让张飞去绣花的领导。
所以第一个匹配,就是我们招人,要符合组织需要,也就是岗位描述的要求,当然岗位描述要准确,不是千篇一律。
不过我们还要考虑一点,就是当下这个岗位描述能适用多久?这个岗位会不会在3年后被替代?岗位工作内容会发生哪些变化?最好能提前做好预测,才能提早准备。
符合组织需要就要对组织内部十分熟悉和了解,知道自己需要什么样的人。
第二个匹配,就是跟团队的搭配。
我们招人,要考虑到这个人的长处和性格,跟他的上级能不能契合?与团队能不能优势互补?能否彼此协同共同成长?这是我们要考虑的重要因素。
这里要坚持一条原则,即群体最优。人无完人,每个人有短板,也有强项和长处,我们要盯住对方的长处,跟团队其他成员有效结合。没有完美的个人,只有完美的团队;一个人走得快,一群人走得远。说的全是这个道理。所以管理者一定要思考群体最优,把一群平凡的人捏合在一起,做出不平凡的事业。
这时候,我们要考虑,候选人是否能够与团队搭配和相融,以取得团队最优。
第三个匹配,就是个人能否胜任工作岗位。
一个人,他有什么技能,核心能力素质怎么样?专业和经验能否满足要求?这是很多管理者都会考虑的因素。
以上三个匹配,除了满足当下需要,还要从将来的维度去考虑。尤其是管理型岗位、知识和创意型工作者,我们要看重成长,诚如德鲁克所说,我们挑选管理者,不是为了满足当下,而是为了满足未来的需要。
所以,我们挑选一个人,不仅要看岗位描述、看团队搭配,看候选人的能力素质,还要从将来的维度,看组织的演化和个人、团队的成长性,这就要求我们还要看候选人的潜能如何,未来他的发展走向会如何,而不是只看到眼前的一点。
组织维度/时间维度
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当下
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将来
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权重
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组织
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岗位描述
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工作变化
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30%
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群体
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团队搭配
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团队成长
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20%
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个体
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能力素质
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潜能
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50%
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同时,我们也要看这个企业管理的成熟度,管理成熟度高,组织能力强,也可以把一个普通人塑造培养出来。反之,就需要能人,需要有潜质的明星员工,才能给组织施加积极的影响,这种情况就是人才高于组织的,我们要重点挖掘个人能力素质和潜能。
当然,也要考虑到忠诚度问题。毕竟,如何留任明星员工是个大问题。
总之,我们要对不同的因素赋予权重,然后再去挑选合适的人选。
那么,如何挑选到合适人选?在我的课程中有详细的体系化方法,一学就会!感兴趣的请
2楼
案例中的情况,还应该思考招聘dj的问题,招聘的目标应该是清晰的,即便是岗位的未来发展思考也大概率服从于上层的规划,因此我认为给招聘经理的招聘dj不合理,这个客观原因的解决,也是这个案例中的岗位招聘合适与否的先决条件
1楼
感谢分享,挑选一个人,要看岗位描述、看团队搭配,看候选人的能力素质,不仅要满足放下的需求,还要从将来的维度,看组织的演化和个人、团队的成长性,这就要求我们还要看候选人的潜能如何,未来他的发展走向会如何,而不是只看到眼前的一点。