摘要：对于老员工的管理，公司还是需要多肯定老员工做出的贡献，对于阻碍企业发展的老员工也需要进行一定策略性的引导和帮助。不论怎样都应该提升老员工的价值，激活老员工的内心，让老员工感受到企业对他们真心的关注和爱。
确实每家公司发展到一定的阶段，都有一些老员工。其实他们具有一定的经验和能力，能够完成本职工作，或许有时候会被人觉得追求不高，也无意改变。不少管理人员也在分析新老员工的区别，也想通过深入了解老员工的职业特点，用更多的方法激活老员工的活力。其实不少老员工并不像管理者想的那样，他们也很需要新的发展机会和施展的平台，所以还是要看管理者的用人思路和方法。
曾经有遇到过一些高管，对于老员工有一定的固化观念。觉得老员工喜欢倚老卖老，思想僵化，阻碍公司的变革和发展。所以刚到新的企业工作，第一步就希望优化老员工，虽然说是希望注入新的人才活力，但最终的效果并没有想象得那么乐观，新的员工没沉淀下来，老员工也流失了。最终只好通过重新吸引老员工回归，一起合作将工作继续开展下去。
首先我们来分析一下老员工的特点：
1、不少老员工在经验和处理问题的能力上确实优于新员工。毕竟老员工工作时间比较久，遇到的问题也比较多，所以遇到问题处理方法上会更加多样。
2、熟悉公司的情况，协调能力比较强。有时候新员工遇到一个需要跨部门协调的问题，可能一两周都搞不定，但老员工可能不到一天就可以处理好。毕竟日常接触的合作多，所以处理起来也顺畅。
3、对公司有深厚的感情，职业稳定性和认同感高。虽然有的老员工也会吐槽，也会对公司有不满。但真正遇到公司危机和问题的时候，老员工还是会冲锋在前解决问题。毕竟内心还是对公司有感情和感恩。
说了这么多老员工的优势，当然也会有一些不足。比如有的老员工工作模式守旧，不愿意主动改变。也有部分老员工倚老卖老，不服从上级的管理。
对于老员工的管理是需要激励还是优化呢？我觉得还是正面引导在先，激活激励在前。
1、在企业里对新老员工一视同仁，承认老员工的价值，也关注老员工的职业期望，创造发展平台。
经常遇到老员工抱怨说，因为在企业里工作时间长了，很容易被领导遗忘。因为领导觉得反正做这么久了，也不需要关注。所以所有的注意力都集中在新员工身上，各种机会也都是给新员工的。当老员工希望参与其中的时候，很多时候被拒绝。领导觉得应该把机会给新员工，毕竟是未来发展的新星。正因为这样，老员工也就自动放弃了。
虽然对于员工的管理确实需要有一些侧重和重心，但也需要在其中给老员工一些新的期待和认可，让新老员工互相促进和发展。
2、创造机会让老员工在企业中体现自身的特殊价值，比如做分享、做导师等。
虽然新员工确实掌握了不少新的技术和方法，但如果不了解企业的实际情况，英雄也无用武之地。这个时候最需要邀请老员工讲讲公司的发展历史，讲讲曾经使用过的一些技术，其中发生过的一些故事。通过对企业的深入了解，新员工才会理解如何将新的技术更好地运用到企业中。而在这个互相了解的过程中，新老员工之间也增进了感情，在工作的合作中才会更加和谐。
3、增强老员工的危机意识，制定定期轮岗和接班人计划。
不少老员工在同一个岗位工作的时间也比较长，也会产生一定的厌倦和懈怠。如果是关键岗位长期由同一个人占着，不但阻碍了新进人员的发展，也会增加用人的风险。所以在激活和激励老员工的过程中，安排轮岗，注重接班人的培养，在一些关键岗位上始终保持足够的人力储备。对于老员工来说在新的岗位上可以继续发光发热，而且也有新鲜感，对于旧岗位的工作，可以逐步传授经验，也是一种自我实现的方式，对于新员工来说可以得到实战的锻炼，也是很好的发展机会。
对于老员工的管理，公司还是需要多肯定老员工做出的贡献，对于阻碍企业发展的老员工也需要进行一定策略性的引导和帮助。不论怎样都应该提升老员工的价值，激活老员工的内心，让老员工感受到企业对他们真心的关注和爱。
11楼
给员工提供晋升发展的空间，让老员工看到上升的希望。很多时候老员工混日子、得过且过就是因为没有看到工作的希望，认为她只是来拿工资的，工作的枯燥乏味也更让他们失去工作激情。所以可以通过岗位轮换、职位晋升等等措施让员工看到上升的希望，帮助老员工进行职业生涯规划，发掘他身上的优点让他在一个有明确发展方向、又能发挥优势的位置上，给员工未来发展创造空间，更能够让他创造价值.
10楼
老师的建议很好。
9楼 语笑
物尽其用
8楼 太子读书
有部分老员工倚老卖老，不服从上级的管理。这种还是比较少的
@太子读书：我觉得这样的人不少
7楼
创造机会让老员工在企业中体现自身的特殊价值，比如做分享、做导师等。这是个好办法。
6楼
有的老员工工作模式守旧，不愿意主动改变。这是年龄大的人的特点。
5楼 茕狐
增强老员工的危机意识，哈哈，这个挺好。
4楼
熟悉公司的情况，协调能力比较强。这个很实际
3楼
有道理，就是让老员工发挥优势。
2楼
很容易被领导遗忘。我也是容易被遗忘的人。
1楼 大卡
涂熙老师——
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