摘要：作为hr，我们可以先定位，该做什么，不该做什么。然后把工作做到位，超出上级预期。这两点，只要我们愿意，都可以做到。
但补位，难度就大了。哪里需要，就去哪里。很多人没有勇气去打破自己的舒适圈，就可能在老板眼里成为价值观不一致的人。很显然，做不到补位，换位思考也就成了一句空话。
管理需要资源，资源的分配权力在你的上司手上，因此，当你需要进行管理的时候，你所需要做的就是获得资源，这样你就需要对你的上司进行管理。
老板为什么喜欢指手画脚，因为人资的工作现状并未达到他的预期；工作达不到预期，原本的信任就逐渐被消耗；信任被消耗，老板的支持力度自然就会降低……
我们可以这样意义向上管理： “为了你、你的上司和公司取得最好成绩，而有意识地配合你的上司一起工作的过程”事实上，下级是不能管理上司的，然而可以管理与上司的工作关系。
上司和部属的工作关系的改进，通常必须靠上司主动，然而向上管理把这个责任丢给部属。其主要目的在于指导部属必备的技巧以有效管理自己的行为，因为部属和上司关系的好坏，有百分之五十掌握在部属的手中；而部属又可百分之百控制自己的行为。部属对待上司的行为能指引上司如何来对待部属。
上级喜欢什么样的下属？我们又该怎么做？
作为hr，我们可以先定位，该做什么，不该做什么。然后把工作做到位，超出上级预期。这两点，只要我们愿意，都可以做到。
但补位，难度就大了。哪里需要，就去哪里。很多人没有勇气去打破自己的舒适圈，就可能在老板眼里成为价值观不一致的人。很显然，做不到补位，换位思考也就成了一句空话。
对牛弹琴是一种错，同样的，不是每个老板都值得我们向上管理。我们还要有能力接住老板的各种需求，否则向上管理也是一句空话。
依据观察与上司相处频率较低的同侪会发现，每一次接触，全是上司在意义你的时候。平日接触机会越少，失误的成本相对越高。反之，如果上司平日对你了解较多，容忍犯错的弹性与授权空间自然较大。
我们除了适当与上司互动之外，还要调整自己，增加彼此的适配度。试想，当你的上司是业务导向的鲨鱼性格，而你却是慢郎中的无尾熊个性，一个在水里游、飙速竞逐猎物，一个在树上爬、驯良斯文，两种完全不同的典范，你们要如何找到共事的平衡点？
人资工作的无序开展，已经让老板产生了不安全感。你有一位对你相当授权、疼爱有加的主管，但有段时间这位主管因病长期住院，你不想让主管再烦心于公事，希望他放心养病，所以就自己一肩挑起所有决策，也没上报更高层主管，你相信以过去主管对你的信任，这样做没有问题。 实际上，很可能被彻底打入冷宫。
我们都以为，只要自认为对的事情，在付出过程中，上司都应该以理解或欣赏的角度给予支持，却忽略了这种关系如果没有信任的前提，过程中又缺乏沟通，反而会给上司带来极大的不安与焦虑。
向上管理是一种互相成就，而不是单方面的付出或索取。作为hr，更应该从不同维度出发，做好向上管理。
17楼 端木蓉97182
“不是每个老板都值得我们向上管理。”太对了，有的老板就是直接下命令，你执行就行了，有格局，有心胸的老板是很难得的。
16楼 叶治国
向上管理首先做好上司交待的工作，让上司信任你的工作能力。最后可以对上司的指示进行建议。
15楼 馨楠
学习了
14楼
谢谢分享
13楼 饄餹颩曓
不放心才会想管，可能是真没做好，也可能是缺少沟通，领导对你不了解
12楼
文章有点想到一句说一句的感觉
11楼 鹂郦姐
人际关系比能力更重要，能力大家各有优劣
10楼
领导也是人，有人的喜怒哀乐
9楼 58229448
打卡
8楼
打卡
7楼
向上管理： “为了你、你的上司和公司取得最好成绩，而有意识地配合你的上司一起工作的过程”事实上，下级是不能管理上司的，然而可以管理与上司的工作关系。
6楼
老师们说的太到位了！在实际工作中，作为hr经常会遇到不懂hr业务的领导和老板，预期苦闷抱怨，不如从一点一滴来改变，用自己的专业度和包容性来逐步溶解这道“互不理解”的高墙。要深入了解老板和上级的想法，他们想要达到的结果，然后从专业角度来分析，怎么才能更好达到这个结果，实现他们的预期。hr一定要有专业度，并且让上级看到你的专业度所带来的效率提升或者工作规范度的提升，这样才能做到有效的“向上管理”
5楼
清晰了
4楼
向上管理就是一种互相成就
3楼
资源在领导那里...
2楼
学习了
1楼 大卡
曹锋老师——
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