岗位职能边界确定人才能级（案例a3-pg电子游戏官网官方网站

依据岗位职能边界确定人才能级（案例a3-1）

【样例岗位】：（某机械设备制造企业）机械研发总监

【岗位职能结构化人才能级测试纲要】（摘取自《岗典》）：

一、专业领域认知

1、请问您认为在“机械制造”领域，可以分为哪几个系统，您最擅长的是哪一个？

参考答案：

机械系统，主要包括：动力系统、传动系统、执行机构、支承系统、操纵控制系统，五个部分。

2、未来公司的产品将会在“操纵控制系统”加大研发力度，请问您有哪些建议吗？或在系统方法论上，您觉得哪一种方法更适合我们这类产品？

参考答案：

操纵控制系统：是为了使动力系统、传动系统、执行系统彼此协调运行，并准确可靠地完成整机功能的装置。主要包括：反馈控制、前馈控制、顺序控制、比值控制系统、串级控制系统、超驰控制系统、程序控制系统以及批量控制系统。

不同的机械结构和功能、使用条件下，选配的方式不同。结合目前市场上的经验，和技术成熟度，我觉得最适合该产品的操控模块组合为：。。。。其实现控制功能的基本顺序逻辑为：。。。。。

二、造物领域能级

1、公司一直致力于梳理出一套研发过程的基础架构，您觉得：在一个完整的研发过程中，应该如何设计流程模块，才能更大程度的适用，并最大程度满足公司的要求呢？

参考答案：

技术实现的职能（或路径）包括：样品选型、参数定型、架构设计、算法测试、模块开发、样品测试、工艺编制、pg电子游戏官网官方网站的技术支持（运行维护），八个步骤；

2、目前公司，以及行业中，对机械研发主要重点需求可能都在“架构设计”上。请问您怎么看待这个现象？如何才能做好“架构设计”？

参考答案：

a、“样品选型、参数定型”是研发的基础，也是最具难度的部分。很多企业忽略了它们，最重要的原因是因为行业的成熟，以及多数以相似样品直接作为“产品模型”。从而省略了最难的步骤，虽然降低了研发难度，节省了成本。但也失去了企业最坚固的“技术竞争壁垒”。企业可以借由“产品借鉴”起步、发展，但很难在行业独树一帜，打下坚实的技术根据地。

b、【架构设计】（架构模型）：

架构设计，是指“产品模型”的内外组成结构设计，也是技术模块的组合设计。产品架构（结构）可以分为：外围结构和内核结构、硬件结构和软件结构；也可以分为：基础层、传导层、应用层。（具体的架构设计思想，根据项目实际情况自定义）

【参考方法论】：在选取“参考样品”后，对该“参考样品”进行功能模块分析，梳理出各功能模块，以及各模块间的组合逻辑，形成《参考样品模块功能量表》。之后再对照《技术模块功能量表（库）》，匹配适当的成熟技术模块，制定《架构设计方案》。

三、研发管理

1、请问您对系统的研发团队的管理怎么看？可以分为哪些主要管理内容？

参考答案：

【管理对象】：部门职能、产品功能、软件技术、样品；

【职能描述】：

1、系统管理：负责三个主要管理系统的设计，分别包括：职能系统、技术系统、人才系统；

a、职能系统：设计部门的组织架构，定义部门角色与职能要求，制定岗位编制；

b、技术系统：设计部门的技术架构，定义部门所需技术的边界，组织搭建“技术样例库”；

c、人才系统：设计部门的人才架构，定义部门所需人才的画像，组织培训资源，实施有效的人才培养；

2、项目管理：根据公司业务要求，以及部门发展要求，分别对“技术开发”和“管理改进”提出立项，并对项目结果负责；

（1）、“技术开发”项目管理：是指根据业务要求或客户需求，以新品研发或产品改进为目标的项目管理；

（2）、“管理改进”项目管理：是指根据组织发展要求，以提升部门整体能力为目标的项目管理，主要包括：资源管理、文档管理、问题管理、质量管理、预算管理、制度管理、激励机制七个模块；

2、请问您是如何规划“研发项目管理”的？

参考答案：

【项目管理流程】：

a、项目调研：组织部门进行项目立项前的调研工作，主要包括：项目价值分析、技术准备、路径可行性调研等，并提交《项目调研报告》；

b、立项启动：对经过初审过审的项目，进行立项申请，提交《立项申请书》；组织相关人员进行项目小组评审；对评审过后的项目，以本部小组会议的模式，进行“立项启动”，公示、讲解与本项目相关的产品描述、样例模型、技术准备、备选路径、时间要求、激励机制、保密级别等必要信息；

【备注】：

“技术开发”项目管理评审小组成员：上级领导、营销部、交付部；

“管理改进”项目管理评审小组成员：上级领导、人力资源部、其他关联部门；

c、（单项目）规划实施：

“技术开发”类（单）项目的规划实施分为几个步骤：

（1）、可选步骤：根据产品功能进行分组；

（2）、必要步骤：对产品功能进行技术攻关任务拆解；

（3）、必要步骤：将攻关任务合理的分配给所在小组的成员；

（4）、必要步骤：对任务的进度进行监督，对任务完成的质量进行评价，对任务中出现的问题进行及时、有效的处理；

（5）、必要步骤：将任务成果进行整合，对产品的（分子）功能进行测试；

（6）、必要步骤：对产品的整体功能进行测试；

（7）、必要步骤：编写、规范工艺说明书；

（8）、必要步骤：提交样品，进行试量产；

d、阶段执行：对于需要分段实施的项目，先进行分部、分项方案设计，再按照《（单项目）规划实施标准流程》进行分子项目管理；

e、品质监控：建立小组自查、互查，（项目经理）专职监察的机制，保障研发过程与结果的全面验收和质量评定；

f、项目验收：建立阶段（至少2次）验收、监察制度，建立项目流程责任制，对各个流程模块的工作成果进行检验、验收，并及时向责任部门反馈验收结果；在终审环节中，项目小组需要提交必要的材料包括：《项目验收申请报告书》、《技术参数手册》、《产品说明书》、《分部、分项自检质量责任书》（签字）等；

3、任务管理：根据（单项目）规划实施方案，（指导项目经理）对（单）项目进行产品功能划分、攻关任务拆解；并指导、监督各组达成技术攻关任务；

任务管理的要点内容包括：决策（任务评定、审核）、组织（任务制定、协调、监督）、操作（任务实施、执行），三个方面；

a、任务决策：负责分解后任务的评定，依据评定结果，配置相应的团队（或分布任务、审核申领）；

b、任务组织：（指导项目经理）完成任务实施目标、过程、方法的制定；协调任务所需的资源（材料、人力、资金、政策等）；监督任务完成的进度和质量；

三、结束语

首先，跟大家说声抱歉。看到这个题目时，脑中显示出许多工具、技巧。但思量了许久，仍想表达这一观点：

1、人力资源可以做到通岗；

2、人力资源可以做到通行；

3、人力资源可以做到与用人部门认知架构同级，甚至超越他们。

我知道，会有很多伙伴会说：

要达到这一点太难了。

没必要做到这一点。

不知道如何做到。

但我们要做的，本就是披棘开路，不断传承啊。

我相信其他前辈、老师们会为大家准备很多更为实用工具的。之前的分享中，也给大家详细描述了“结构化面试”的操作方法论。建议看到这里的伙伴也多去各位老师们的pg电子试玩链接主页看看，多学、多思，咱相信有了这些，很多面试问题都可以解决。

至于这一篇，这一段，便作为一种思维、方法的开拓吧。

还请大家谅解咱的任性。也期望会对一些伙伴有所启发，记下它们，在适合的时候、场景下，发挥一些用处。