白睿：岗位解码精准判断职位描述招聘需求 -pg电子游戏官网官方网站

白睿：岗位解码精准判断职位描述招聘需求

文/白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者，odtd讲师

企业与个人是一个利益共同体，企业是个人职业生涯的舞台，为岗位挑选合适的人；

人适合干什么，就尽量安排他到适合的岗位，充分发挥他的才能，而“人岗匹配”正是解决这个问题的关键。

人岗匹配是人力资源配置体系的基础框架，只有这个框架搭建对了，人力资源才能得到最大化的配置和使用。

一、职位描述在招聘过程发挥重要作用

职位描述是企业人力管理的重要部分。其在招聘管理运行工作中主要发挥着以下几点作用。

1.利于招聘职位关系明确，职责、权限及工作依据明确，为工作提供有效指导。每个职位都建立具体、明确的任职条件，为人员招聘、调配、选拔、培养提供依据；每个职位都有完整、明确的说明书；检查与评估职位设置的合理性；使每个职位都履行独立职能。

2.利于明确招聘岗位职责，减少职责不明确、交叉、空白等问题。减少扯皮等问题，降低沟通成本，提高工作效率；明确努力方向和改善方向，提高工作绩效；提供基础信息或工作依据，如为招聘、培训、绩效管理、薪酬等工作提供基础信息；将组织及部门压力层层传递到个人。

3.利于招聘人员录用与调配。根据任职资格要求，可指导录取到适合工作的和对工作满意的人员，并可使新职员尽快地熟悉工作。

4.利于招聘人员教育与培训。对于公司老职员，为使其更好地适应本工作或新岗位，可比照职务说明书寻找差距，由人力资源部和员工本身共同努力通过再教育和培训等提高员工能力。

5.利于招聘时薪酬确定。通过公司职位价值评价，可得出公司各岗位之间的价值排序，如确定为1～9个职等；根据各个职位的任职资格要求和任职者的资历、能力、贡献等确定出职级（如可设计为1～20级）；与每一职等、职级相对应，可确定出任职者在这一职位上的工资。可用函数表述为：职等=f（职务价值排序）；职级=g（任职资格，能力，贡献等）；薪金等级n=n（职等，职级）。

6.利于入职后的考核与晋升。职位分析界定了岗位的职责与任职资格，这可直接作为员工考核的标准和依据；职位分析同时也给出了职务的价值排序和对任职者的要求，这对员工岗位的调配、晋升以及随之而来的薪酬调整提供了有力的根据。

职位描述在公司战略管理和人力资源管理招聘中发挥着重要的作用，企业相关部门应当做好职位描述和职位说明。

二、招聘需求源于职位清晰描述

求职的时候，经常看到的招聘启事中，一般会包括工作职责和候选人任职资格。这个文档在企业内部，叫职位描述，简称jd。正确解读职位说明书，对于一位求职者来说，可以搜索到更多更适合自己的职位，可以更好地分析判断自身与求职岗位的匹配程度，明确未来职业发展方向。对于一位内部hr来说，有利于招聘渠道、面试工具的选择，提高人力资源招聘效率。

细化职位描述，明确任职资格。通过思考和沟通以下问题，让职位描述丰富化。

1.职位空缺原因。新设立的吗？替补？替补的原因。

2.相关组织结构图：下属人数。分工情况。平行部门情况。

3.岗位的职责和责任（哪一部分工作花费的时间最多），需要任职者解决的核心问题是什么？岗位对内部门、对外客户是哪些？（明确考核的kpi指标）

4.职位吸引力在哪里？上升空间？职业规划？

5.对候选人的胜任力方面有什么特殊要求？

6.薪酬及福利（薪资结构？预算范围是多少？）

作为求职者，如果明确了岗位以上的相关问题，才做出是否接受该岗位的offer的决定，这样的决策的失误率会比较低。同样的岗位名称，其工作职责有时候差之千里，需要运用灵活的追问技巧，才能获取更加真实的信息。

附加问题（视情况而问）：

1．工作年限，负责什么产品，是否需要同行，有哪些目标公司，是否提供培训？

2．工作地点，是否需要出差，出差频率多高，是否提供住宿。

3．国际派遣时间。签几年合同，试用期，如果是直接竞争对手公司的候选人是否会帮忙处理离职的赔偿金，职位的基本薪酬和奖金包，特别的福利和进修机会等。

4．性别是否介意，年龄限制，学历，语言要求（英语、粤语、上海话、德语、其他外语）（是否需要和国外沟通，或者需要是否外籍人士）？

5. 面试的流程和候选人所在架构：特别是上司情况：职位名称？职能？带领的团队情况？在哪里办公？大概背景？风格如何？用人有什么喜好?

职位描述又称岗位分析、工作分析，是一种确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。其对职位信息进行收集、整理、分析与综合，确定这些职位的职责以及这些职位任职人的特征。其成果主要包括两种：一种是职位说明书；另一种为职位描述报告。职位描述是人力资源管理的一个重要的子系统，是建立“以职位为基准的薪酬模式”的重要基础性工作。

三、职位描述的撰写方法

职位描述对于企业招聘都有非常重要的作用，企业一般通过以下几点方法来获得职位描述的具体内容。

1.观察法

观察法是指职位描述人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职位描述成果的方法。观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性所有不同。所以观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。

直接观察法是职位描述人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职位。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职位描述人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。

阶段观察法，有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。职位描述人员就必须在年终时再对该职位进行观察。有时由于间阶段跨度太长，职位描述工作无法拖延很长时间，这时采用"工作表演法"更为合适。

工作表演法，是对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职位描述人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。

2.问卷调查法

职位描述人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政经理等。问卷法比观察法更便于统计和分析。要注意的是，调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败，所以问卷一定要设计得完整、科学、合理。

国外的组织行为专家和人力资源管理专家研究出了多种科学的，也很庞大的问卷调查方法。其中比较著名的有：职位描述调查问卷paq。虽然它的格式已定，但仍可用之分析许多不同类型的职位。paq有194个问题，计分为六个部分：资料投入、用脑过程、工作产出、人际关系、工作范围、其他工作特征。阀值特质分析方法tta；劳普兹等人在1981年设计了“阈值特质分析”tta问卷。特质取向的研究角度是试图确定那些能够预测个体工作成绩出色的个性特点。tta方法的依据是：具有某种人格特性的个体，如果职位绩效优于不具有该种特制者，并且特质的差异能够通过标准化的心理测验反映出来，那么就可以确定该特质为完成这一工作所需的个体特质之一。职业分析问卷oaq；美国控制数据经营咨询企业在1985年设计了职业分析问卷，职位进行定量的描述。oaq是一个包括各种职业的任务、责任、知识技能、能力以及其他个性特点的多项选择问卷。例如，在oaq中，软件职位被规划分为19种责任、310个任务和105个个性特点。

3.面谈法

也称采访法，它是通过职位描述人员与员工面对面的谈话来收集职位信息资料的方法。在面谈之前，职位描述人员应该准备好面谈问题提纲，一般在面谈时能够按照预定的计划进行。面谈法对职位描述人员的语言表达能力和逻辑思维能力有较高的要求。职位描述人员要能够控制住谈话的局面，既要防止谈话跑题，又要使谈话对象能够无所顾及的侃侃而谈。职位描述人员要及时准确的做好谈话记录，并且避免使谈话对象对记录产生顾及。面谈法适合于脑力职位者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。麦考米克于1979年提出了面谈法的一些标准，它们是所提问题要和职位描述的目的有关；职位描述人员语言表达要清楚、含义准确；所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄；所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围；所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。

4.其他方法

参与法；也称职位实践法，是职位描述人员直接参与到员工的工作中去，扮演员工的工作角色，体会其中的工作信息。参与法适用于专业性不是很强的职位。参与法与观察法、问卷法相比较，获得的信息更加准确。要注意的是，职位描述人员需要真正地参与到工作中去，去体会工作，而不是仅仅模仿一些工作行为。

典型事件法；如果员工太多，或者职位工作内容过于繁杂，应该挑具有代表性的员工和典型的时间进行观察，从而提高职位描述的效率。

工作日志法；是由员工本人自行进行的一种职位描述方法。事先应该由职位描述人员设计好详细的工作日志单，让员工按照要求及时地填写职位内容，从而收集工作信息。需注意的是，工作日志应该随时填写，比如以10分钟、15分钟为一个周期，而不应该在下班前一次性填写，这样是为了保证填写内容的真实性和有效性。工作日志法最大的问题可能是工作日志内容的真实性问题。

材料分析法；如果职位描述人员手头由大量的职位描述资料，比如类似的企业已经做过相应的职位描述，比较适合采用本办法。这种办法最适合于新创办的企业。

专家讨论法；专家讨论法是指请一些相关领域的专家或者经验丰富的员工进行讨论，来进行职位描述的一种方法。这种方法适合于发展变化较快，或职位职责还未定型的企业。由于企业没有现成的观察样本，所以只能借助专家的经验来规划未来希望看到的职位状态。

上述这些职位描述方法既可单独使用，也可结合使用。由于每个方法都有自身的优点和缺点，所以每个企业应该根据本企业的具体情况进行选择。最终的目的是一致的：为了得到尽可能的详尽、真实的职位信息。

文/白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者，odtd讲师