我曾经问过一些企业的人力资源部门：咱们人力资源部到底在做什么？
得到的答案令我吃惊。
几乎所有的回答都是简单的描述事务：做工资，做面试，做培训，对接校企合作等等。
每个人都能回答自己做的工作，但几乎没有人能指出自己“为什么要做这些工作”。
大部分人都很清楚自己的日程安排，但不清楚日程表背后的意义。
人力资源部到底是做什么的？为什么需要我们做正在做的这些事情。
要想回答这个问题，我们必须先知道：到底什么是人力资源？
对于人力资源，大部分人的理解就是处理人事杂务的部门。所以相对应的，关于人力资源的各种方法就变成了：如何算工资？如何缴纳社会保险？如何填履历表？甚至如何端茶倒水外加跑腿。
但这并不是“人力资源”的真正定义。人力资源（human resources，简称hr）的实际定义是：劳动能力人口之和。
可这样定义，会让人更糊涂，毕竟太宏观、太概括了。简单来说，人力资源部就是专门管人的部门，部门的“主要业务”就是“管人”。但这里面的“管”字，包括对人的“评估、招募、开发、训练、发展”等等，不是考核与发号施令那么个“管”法。
相应的，人力资源部最关键的方法，其实就是回答这样一个问题：
“如何更有效的开发、利用人力资源？”
这个问题里面有几个关键词：有效、开发、利用。
有效就是以效果为导向（注意，不是以结果为导向），衡量一项工作或者一系列的工作有没有效果，可以从多个维度去衡量和评价，包括量化指标变化、行为模式改变，有长期的效果，也有短期的效果、一时的效应，包含了影响力因素。
开发，强调的是对人力资源的招聘、培训/训练、激励等，要找对人、提高人、激发人，要对人进行赋能，实现持续提升。
利用，就是会用人、用好人，为战略和经营目标服务，有些人觉得人不是拿来用的，是用来投资开发的，因为人是“资本”。这过于理想化了，对于企业来说，人主要还是拿来用的，能用才能获得实践经验，在对企业有利（付出劳动）的同时，也提升了自身技能，这是双赢。
“用人”本身就是开发人力资源，至于纯粹对人的教育发展，主要还是大学和中小学承担职责，企业毕竟不是专门的教育机构，我们企业的培训管理者，在对课程设置时，还是要强调实践和应用。
想通了“如何更有效的开发、利用人力资源”这个命题，人力资源部门就可以检视哪些工作是有价值的，哪些工作是没有价值的，要站在企业整体的高度，围绕核心价值去设计人力资源工作内容，而不是只站在一个部门的立场。
这时候，你会发现，想实现更有效的开发、利用人力资源，有一条指标非常关键，那就是提升人效，当然，人效的定义可以是人均收入、人均利润、人均产量或者万元薪资产出、劳动生产率等等。
围绕核心关键指标，确定关键任务，设计人力资源管理活动（比方说组织架构优化、定岗定编推行、人员更新迭代计划、合格管理人才认证培训等），这样的人力资源部门工作的价值才会凸显出来。
不过，需要注意的是，人力资源部到底该做什么？也要结合自身企业的发展阶段和企业类型，更重要的是，要用自己的专业和说服力让老板跟你达成共识，支持人力资源部门的工作。
比方说，一个高速发展期的生产制造型企业，人力资源部门的重点工作是如何快速招聘、培训一批能够及时上岗的合格技术工人。但对于一个人均产出低、成本高的产品销售公司来说，人力资源部门的重点工作变成了：如何优化组织架构和流程，减少冗余辅助人员和绩效低下的人员。
不同的企业，不同的现状，不同的目标，不同的管理者诉求，对这些，人力资源部门的负责人一定要了解到、把握好。
只有做到这些，才能清楚人力资源部究竟该做什么，也才明白，从哪些途径，用哪些方法，更有效的开发和利用人力资源，达成最终的经营目标和战略目的。
2楼
“人力资源部门就可以检视哪些工作是有价值的，哪些工作是没有价值的，要站在企业整体的高度，围绕核心价值去设计人力资源工作内容，而不是只站在一个部门的立场。”
这个特别认同。
1楼
楼主的回答似乎还是有些片面，我认为人力资源部要做的是，能上乘公司的发展战略，下接员工的核心需求，建立一套能促进公司快速发展的人力资源管理体系为根本目标