【实操技巧】公司效益不好，年终绩效面谈应如何做？-pg电子游戏官网官方网站

01

这年头，想好好活着，确实不容易。

在疫情大环境下，多少人被迫转行。

保不齐哪天下班回家，载你回去的滴滴司机，头段时间跟你就是同行。

如果这事确实发生在你身上了，你或许会感慨：幸好我们公司还没关门大吉。

网上有个笑话。

疫情来了，一开始是保住工作，现在是保住老板。所以，有工作行，绩效是什么？好多年没听到这个词了！

02

上面随口胡扯了几句，别介意。

严肃的话题下面，总要来的轻松点的，不然这日子还怎么过？

公司效益不好，年底奖金少，确实不是件值得高兴的事。

但若对比公司都垮掉的来说，有总比没有强，活着总比死了好啊。

从头来说。

我认为这个问题，有三点基本前提是需要达成共识的。

第一，大环境不好，别说效益不好了，能活着就不错了。

第二，企业效益好不好，不等领导说，员工已经知道得八九不离十了。

第三，效益如何分，和大环境好不好没有直接关系，如何分是制度决定的。

基于此，在绩效分配这件事上，就有几点需要关注。

第一，要充分利用环境因素，降低大家的期望值。

第二，要传递寒气给员工，但也要给希望的火种。

第三，要依据规则行事，环境不能改变规则。

03 降低期望值

大环境是怎样的，大家再清楚不过了。

但是，这不代表大家清楚知道，公司目前状况是怎样的。于是就有了“氛围打造”的空间。

在企业正式给员工谈绩效之前，人力资源部门，应该拉上各部门主要领导，开个碰头会。把技校的基本调调给定下来。

定什么？

定一个员工能够接受的低期望值。

比如，利用部门会议或者其他形式，告诉员工，今年企业的效益不太好，没有达到年初既定目标。

至于具体达成了怎样的效益，则没必要给一个准确的数值。

保留一点员工猜测的空间，只渲染气氛，没得错。

04 寒气里的火种

氛围造起来，寒气开始传递，还不能一直寒下去。那样会结冰，直接就没戏了。

这时候就体现出领导的艺术了。

虽然效益不太好，但是对比整个大环境和同行，公司还在正常运转，还在赚钱，还在正常发工资，这难道不是种幸福吗？

领导和员工，都还有工作。并且，虽然不多，但年终应该还是能拿到一笔奖金，真好！

这种感觉，也要传递给员工。

让员工不要失望。

尤其是在这种艰难困苦的时候，企业还能有如此表现，那等疫情过去，大浪淘沙，不是能发展得更好嘛？

要能给员工信心，并且这种信心是站得住脚的。

如此，一来员工从心理上能接受一个较低的期望值，二来对未来也还是有所期待，能稳定员工队伍。

05 依制度谈绩效

等到要正式谈绩效了，再来规规矩矩的谈，压力会小很多。

所谓规规矩矩，就是绩效是多少就是多少，这得依据绩效管理制度。

公司效益不高，不代表没有效益，更不代表这部分效益就不再分配。

既然如此，那分配的依据是什么，每个人分配多少，就是一清二楚的事情。毕竟最终只是套公式算结果。

效益不好，员工的表现依然会有高低之分。

企业针对员工的表现，按实际情况打分，折算对应的绩效金额，就都是常规操作了。

在前期已经做了大量的氛围布局，正式谈会轻松很多。

相反，可以把这一不太好的结果，转换成一种积极向上的氛围。让员工觉得“现在还有奖金分”是一件难能可贵的事，就更不错了。

如果说有什么难处，我觉得就是“怎么发”这个问题一开始就不清楚。

也就是企业没有较完整的绩效激励制度，一切都是随领导喜好，那就完了。

人，向来都是不患寡而患不均。

少点可以，但不均那一定不行。

尤其是在这种状况下，不均只会进一步打击员工，降低员工对企业的信心和依赖。

这种情况，才是效益不好状态下，最要不得的。

06

因此，总的来说。我不认为绩效面谈是一件多么难的事。

它其实稀松平常。难道效益好的时候，就好谈吗？

相反，环境氛围的营造，我认为是此种情况下，面谈的核心关键！

毕竟，技术方面的难题，都不是难题。心理方面的问题解决，才是大事！

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公司效益差，年终绩效奖金、加薪等要么大幅度缩水，要么直接砍掉，员工的不满情绪大不大？按一般的逻辑，不涨薪就是犯罪，现在连年终绩效奖金都没了，实在难以想象。

实际上，情况远没有人资想象的那么悲观。大环境不好，企业的收入未达预期，员工早就心知肚明了。平常在群里，讨论最多的不就是隔离期谁家的工资怎么发吗？有发全额的，有发最低标准的，有发生活费的，也有一分不发的……因此，员工的抗击打能力绝对超出我们的预期。

公司效益不好，如何做年终绩效面谈？重点不在于年终绩效面谈的流程，而在于如何解决效益不好的现实问题，降低期望值。

每年做年度绩效面谈的时候，也是公司编制全面预算的时候。公司的存量业务和成本等都会全面盘点，每个员工都会参与。通过对比分析，员工不难了解到今年企业的难处。因此，在做年度绩效面谈时，从公司的数据，具体到某个部门的数据，甚至各种对比分析，和员工一起算出来，这个过程比面谈更有效。

公司并不是取消了年终绩效，而是给到了非常优秀的几个员工。这意味着，我们在做绩效面谈时，需要分类进行。

对于拿到年终绩效的优秀员工，肯定和鼓励为主。优秀员工往往有自己的想法，因此人资需要多引导，让优秀员工畅所欲言，从而找到可以复制的点。

对于表现平平的员工，要找到原因，对症下药。如果不能和企业一起成长，就意味着退步，如果不能在大环境不理想的情况下体现价值，就很可能错失机会。

对于绩效表现差的员工，对事不对人，让其认识到工作岗位的重要性。最重要的是，不要随意贴标签。

对于年纪大的员工，对于三期女员工……我们只要合理分类，年终绩效面谈一定能有针对性地展开，起到应有的作用。

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绩效面谈，到底是要谈什么？

——要谈现有能力及能力方向，谈可见的未来预期

一、不要被现象蒙蔽，要从本质去管理。

记得有句警示的古话俗语叫做：何不食肉糜？

但其下一句才是说明为什么会有这样的感叹。即：“其蒙蔽皆此类也”。

这是说一个人被人蒙蔽，不知道食物中肉糜并不常见，还以为人们是有肉糜却不知道食用。在他的内心中的认识，就是被一些现象给有意识或者无意识的蒙蔽，以为肉糜随处可见。

而在我们众多的hr中，其实对于绩效管理的认识也同样如此。

绩效管理的行为虽然我们的企业从古至今都在做，但冠以绩效管理的名称，却是近10多年才有的概念。说长不长，说短不短。

但一个本来以提升绩效为目的的管理，却生生被很多人搞成了，以绩效作为标识或者条件的，对应薪酬、待遇的管理。

这是只看到了表象，却一直被放多流行在面上的东西给蒙蔽了真相。

做绩效管理，我们一定要认清的管理本质是什么？

其目标是为了提升绩效，这是没错的。

但其管理的对象一定是人，是团队，是组织。

其管理的最终落脚点，对于人来说，一定是人所身负的工作能力、个人胜任工作发展的潜质。而对于团队来说，一定是团队中能力的平衡、补充，以追求最大合力，团队成员的素质与团队的管理。而对于企业组织来说，也只是一个更大的团队而已，其管理落脚点，更多的是基于目标下的业务关联脉络与环节，而最后还是落地在对对应节点上的人的能力及素质管理。

所以，做绩效管理，从来不是直接管理绩效，而是管理的创造绩效的人与团队的能力和发展。只是这种管理，是沿着企业的发展规划与战略去对应实施而已。

二、绩效管理到底该谈的是什么本质？

那么，对于绩效管理中的面谈来说，到底该谈什么？

是绩效吗？还是绩效奖金？或者是绩效工资？

还是未来的绩效目标？

还是产生如此绩效的原因？还是如何在此基础上的能力提升？

很显然，上述的问题，都应该是可以谈的，也应该要谈。但谈的侧重点是什么？却是我们一定要搞清楚的。

就如上述问题，从上到下，显然才是我们做绩效面谈应该由轻到重的谈话逻辑。

对于已经定型的绩效，那是历史，我们应该尊重；

而对于未来？并不能是基于历史上的绩效如何，而应该是基于通过以前的绩效管理，所获得的成长与资源，应该能对未来的绩效带来什么预期？

所以，做绩效面谈，分析原因，取长补短，好的发扬，差的补足，才是一场面谈的主要目的。

而不是纠结于绩效差的市场因素，纠结于绩效差带来的奖金没了的结果。

三、与员工去做绩效面谈，该如何做？

在《经理层绩效面谈培训？要针对应起作用培训》一文中，我说过：

要想面谈沟通到位，有着面谈应的作用。我们需要从我们在该绩效管理中的角色定位来决定如何实施绩效面谈。要在清晰其绩效益前因后果的基础上，带着目的与方法去实施面谈。

这样的面谈才是有效的面谈。

否则就是走形式而已。

至于如何开展落地绩效面谈，我同样在《绩效之——绩效面谈是一个全过程的辅助》一文中就落地：从面谈的提纲，到面谈所需要的数据准备，再到面谈应注意的几个问题都有着分享。

而对于话题中的效益不好的情况下，做绩效面谈，应该做好两个方面的准备：

一个是该人绩效的现状分析。

从绩效的数据，到产生该种绩效的原因，再到责任人能力提升的方向，落地的提升手段，都需要有着准备。

而对于来年绩效的可能目标，其所期待或者对应的能力标准应该是什么，也是同样要做一个沟通分析的。

二是对于绩效待遇的正确认识。

正如我以前分享的有关绩效管理的认识一样：

做绩效管理所期待的绩效，其中当期绩效一定只能是我们进行绩效管理中的一小部分。而更大的对绩效管理的期待，应该是由于通过当期绩效管理而提升了能力后，所带来的对绩效的更高预期。

如：

我这次只考了60分，但通过研究分析当前状况，解决了自己不懂的，提升了自己的作业能力，所以下次一定能考得80分。

而这样的可见的预期收益，才是我们做绩效面谈时应该强调的绩效能力结果。

即：激励他成长并订下一个有着很好预期的能力收益。

所以，做绩效面谈，当你将未来说成了现实，你的绩效面谈，自然就能顺利。

小结：

做绩效面谈，一定要知道自己要谈的到底是什么东西。要从背后去探讨真相。而能力才是绩效与奖励的唯一来源。

因此，做绩效面谈需要的是总结分析过去，规划提升未来，并让未来清晰可见。才能做到财帛动人力，才能有着激励成长的作用。

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      绩效管理，作为企业管理手段中最有效的一种方式，如今已经逐渐被各个企业所接受和认可了。但是我们中国企业毕竟对于规范管理的起步比较晚，很多企业在提到绩效管理的时候，大多数都把这件事做小了，也就是只做成绩效考核了，因此，我们看到有太多的企业虽然在做绩效，但是最终都以失败而告终，虽然这里的原因可能有很多，但是其中最主要的原因之一就是这个了。

      那我们这么多企业都在说绩效管理，到底什么才是绩效管理呢？从总体上看：

      绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。

      所以，从这里我们就能够知道，我们可以从两个层面来理解绩效管理，从宏观角度来说，绩效管理是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标，和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺，以及促进员工取得优异绩效的管理过程；而从微观的角度来说，绩效管理则是指把公司的绩效目标层层分解，经过计划、辅导、考核、认可等过程，主管辅助下属实现目标，从而达成公司整体目标的过程。可见，绩效考核只是绩效管理循环中的一个环节。

      我们企业要想做好绩效管理这件事，就要通过绩效管理这件事使管理者和员工双方达到以下这几种目的：

      1、就目标及如何达到目标而达成的共识，并且增强员工成功地达到目标的管理方法。

      2、绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。

      3、绩效管理不仅强调结果导向，而且还非常重视达成目标的过程。

      因此，要想实现这样的目的，沟通、反馈的工作就很重要了，所以我们在绩效管理过程中，就一定要做好绩效面谈的工作，具体来说，也就是做好“5w1h”这样几个事情，包括：what绩效面谈需要谈什么；why为什么要做绩效面谈；when什么时候做绩效面谈；who谁参与绩效面谈；where在什么地方做绩效面谈才合适；how怎么做绩效面谈。

      而年终绩效考核相比于平时的月度、季度绩效考核，还是有一点不同的，毕竟作为全年度的绩效复盘，其考虑的维度、层面都会更多一些，比如说年终绩效考核应该更加系统性（年终绩效是一个更加完整的系统，包括计划、组织、领导、协调、控制，所以，我们必须系统地看待绩效管理）、更具有目标性（只有绩效管理的目标明确了，管理者和员工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划以及远景目标）、更重视过程（绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程，它是一个循环过程，在这个过程中不仅关注结果，更强调目标、辅导、评价和反馈）、更强调沟通（沟通在绩效管理中起着决定性作用，制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步也要沟通，总之，绩效管理的过程就是员工和管理者持续不断沟通的过程，离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式）。因为年终绩效不仅关系到员工的年底绩效工资或年终奖，而且还跟员工来年的工作岗位变迁、薪酬调整及职业发展等方面密切相关。

      因此，年终绩效面谈也应该比平常的日常绩效面谈更重要才是。我们在做年终绩效的过程中，具体来说，应该做好这样几个步骤的工作：1、回顾、评估初期制定的绩效计划；2、持续不断的沟通；3、收集好相关的信息、做文档记录；4、绩效评估方法选择；5、绩效的诊断和提高。而在每个步骤操作中应该注意的关键事项是：

      步骤1中，管理者和员工通过沟通要完成这样几个主要任务：员工的主要工作任务是什么、如何衡量员工的工作（标准是什么）、每一项工作的时间期限是什么、员工的权限是什么、员工在工作过程中获得了哪些支持和帮助、管理者如何帮员工实现目标、其它相关的问题（比如技能、知识、培训、职业发展等），而且双方沟通的最终结果应该是形成管理者和员工共同签字的文字记录。

      步骤2中，要注意的关键点是：沟通应该真诚、沟通应该及时、沟通应该具体、沟通应该定好时间和期限、沟通应该具有建设性。

      步骤3中，管理者要注意观察员工的行为表现，并做记录，同时要注意保留与员工沟通的结果记录，必要的时候，请员工签字认可，避免在年终考评的时候出现意见分歧，因为做文档的一个最大的好处就是使绩效评估时不出现意外，使评估的结果有据可察，从而使结果更加的公正、客观。

      步骤4中，我们需要明白，绩效评估是一个总结提高的过程，总结过去的结果，分析问题的原因，制定相应的对策，这样更便于企业绩效管理的提高和发展，同时，绩效评估的结果也是企业薪酬分配、职务晋升、培训发展等管理活动的重要依据，而员工绩效目标完成的怎么样，企业绩效管理的效果如何，我们通过绩效评估，都可以一目了然。

      步骤5中，我们需要理解，没有完美的绩效管理体系，任何的绩效管理都需要不断改善和提高。因此，在年终绩效评估结束后，全面审视企业绩效管理的政策、方法、手段及其它细节进行诊断，不断改进和提高企业的绩效管理水平。

      至于具体动作的操作方法和技巧，每个企业需要根据自己的情况进行选择以及应用，但是要满足以上讲的这些基本原则和关键点即可，要做好诸如：了解员工的情况；设计好面谈的内容；确定好面谈时间和地点；提前与员工做好沟通和准备。在沟通的过程中，还要注意：因人而异，不同的人使用不同的方法；根据沟通反馈的内容不同而采取不同的策略；保护好员工的隐私，面谈要单独进行；注重双向的沟通，而不是由主管领导自说自话；过程中注意平复员工的消极情绪。

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效益好不好，大家都有目共睹，在这种情况下，员工心里是有准备的，毕竟锅里没米，怎么发给大家呢。而且因为疫情，倒闭的企业也非常多，现在的公司能一直撑下去，就算不错的了。这种情况下，员工跳槽的可能性也比较小，谁能知道外面的企业什么个样子，别没两天就倒闭了。

对于企业目前的情况来说，首先要让“火车头”要带好，即中高管的思想意识非常重要，要站在企业的角度，多给员工表达企业的困难，也多说说当下疫情对各行各业的冲击，很多大厂都在不断的裁人，甚至上千的裁人。

另外，部门负责人绝不能带头在部门内传播负能量，对于个别有怨言、传播负能量的员工，要单独约谈，做做思想工作。

其次，年终大部分企业都是有人才盘点的，成立人才盘点项目组，从绩效、能力两个方面，进行全员人才盘点，形成人才九宫格，不同的宫格对应不同的应用策略，明确哪些人需要优化，哪些人需要晋升与重点保留，哪些人可以拿到奖金，哪些人拿不到。

如果不进行人才盘点，那么就要明确企业的重要人才和关键人才，要重点稳住这些人。因为这些人“不缺工作机会”，或者相对来说跳槽更容易。稳住了这些人，企业的核心就还在，其他人员就算流失了，后期再补充也来得及。

关于重要人才、关键人才，大家可以直接点击看看我之前写的文章，《什么是关键人才？》，就不在此赘述了。

除此之外，企业也可以采取些小措施，例如：给大家过年礼品发丰盛点，也相当于给员工一个心理安慰。

也可以承诺明年目标超额完成，给大家多发点奖金。有希望、有大饼，好过啥都没有。

还可以借此机会，调整公司考核制度，例如：取消年终奖金，改为设定季度业绩目标，以业绩达成为导向，大家一起努力，达成目标了就一起获利。这样也是缩短员工可以拿到奖金的时间，增加激励的频次，同时将大家的目标聚集到季度，让大家一起去努力，而不是放到年底，周期太长了。

当然，这个过程中要注意几个点，一是目标的合理性，可以采取设置三级目标的方式，将底线目标放低点，给大家一些希望；二是奖金的分配，不是员工平分，而是依据贡献度进行分配；三是额度，如果员工个人最终可以得到的额度低，那么就全部纳入部门奖金池，可以积累到年底再发（这样相比于之前的年终奖金，大家能实实在在的看到池子里面是有奖金的），也可以用于部门活动。

总之，要让员工切实感受到，完成了目标大家是能拿到奖金的，公司不是忽悠大家，不然就没效果了。

我在“hr年度之声”写了文章，欢迎大家投票哈！《小公司如何做pg电子试玩链接的文化活动？》（直接点击进去投票）

没什么好抱怨的，今天的每一步，都是在为之前的每一次选择买单，这也叫担当；没什么好抱怨的，今天的每一步，都是在为今后的每一点成功布局，这也叫沉淀。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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年终的绩效面谈，绝不只是hr的事，各部门负责人以及管理人员都会涉及和参与。如果各部门绩效面谈的说法有些出入，一旦员工之间相互了解到，再找到管理人员，就比较尴尬了。所以，对这个面谈，建议如下思考：

1、定基调

hr可与中高层开一个短会，对这个年终绩效面谈，大家有什么想法或准备怎么去面对员工。毕竟目标完成了70%，员工绩效奖金没有，加薪等只能考虑业绩突出的，这是公司确定了的。

但是，如果我们面谈的时候，就原原本本、老老实实的这样的讲，员工肯定是难以理解和接受的，怎么较好的面谈，又达到缓解员工情绪和意见，大家要头脑风暴，共同来想办法，弄不好，员工稳定性动荡，领导也会追究责任的，到时候大家都有关系。

这是基本存在摆在那里的事实，公司如果在这种情况下还打肿脸充胖子，恐怕连生存都存在问题，更别说发展了。这个基调，大家要明白和理解，大家都有意见，怎么能够去说服下属啊。

2、讲策略

开始时，hr可以简单先开一个头，大致说以下内容：

目标只完成70%，这是大前提，锅里没有，碗里就难以保证，不可能去贷款来满足锅里吧；再往下看，各部门/各员工的业绩和完成情况怎么样，我们就可以针对性的“对人”来分析，突出的该发奖金和加薪，一般的和较差的呢，还有指望吗；即使员工提出来，恐怕也是没有十足的底气，这个时候，就是我们管理人员抓住问题点要发挥的地方了，包括换位思考、生存/发展、就业压力、疫情放开、经济恢复、公司准备、经营极可能好转、明年希望等。

循着这个思路或基本事实，大家你一言我一语的出主意，应对策略自然就丰满起来了。

如果大家不愿意讲，或讲得过少，hr可以启发嘛，比如：你们部门某个员工表现不是特别好，好象又有不少意见，准备怎么搞定呢，说说看，大家也借鉴和学习一下。

利用这种相对轻松又不玩笑的方式，把这件比较重要的事情制订好策略。如果有高层领导参加，形成统一的步调或基本说法就更迅速。

比如：针对优秀或业绩突出一点的员工，先表扬其表现，再讲出公司实情，需要理解公司，奖金嘛加薪这些，只能怎样怎样了，还是努力给领导争取的，一定配合，工作再加油，其他员工可能还没戏，一定保好密；对业绩一般的，不管是因为他或其他方面的原因而影响业绩，过了的已经有了结果，就不说了，说了也没有用，即使业绩这样了，如果还指望加薪和发奖金，不是太过分了吗，公司拿什么来发呢，但是，今年没有，并不等于明年没有，毕竟疫情政策在放开，经营/经济等必然会快速恢复，外面的工作也不好找，找到的公司情况也比我们公司好不到哪里去，与其到陌生地方，不如守住熟悉的这里，共同来提高业绩；对业绩差的，完全可以说，要是在以往年头，这个业绩，很可能要离开，但公司考虑大家都不容易，到外面找工作也难，但是，大家一定要努力，现在疫情慢慢放开，国家经济形势以及公司经营环境也会得到改善，如果不努力，个人业绩不好，就会影响到公司的整体业绩，到时候奖金/加薪这些更难了。

总之，针对不同的业绩/个性和情绪不同来采取略有区别的引导。当然，员工这么多，不可能刚刚好分成以上三类，那些处在模糊区域的员工，怎么引导，就需要管理者根据平时对员工的了解来应对，以及引导时员工的现时反应情况来灵活处理。处理时，既要讲原则，又要摆事实讲道理，更要讲公司实际情况和经营困难，也要眼光向前以及未来希望，要引导员工共同前进，一起克服困难，勉励大家共同创造未来，有业绩时，公司不会忘了努力工作的员工。

3、共同谈

部门负责人领会到公司要求的统一步伐后，可以再要求自己的管理人员，各自先做各班组员工的引导，有问题时由部门负责人出面协调。

再有比较棘手问题的，hr可以一起参与处理，直到公司高层处。这样的层层负责制，既能较好将一些容易处理的员工在基层里就化解，比较尖锐但数量较少的再往上走，如果全都丢给hr或公司领导，显然是不行的，基层管理人员和各部门的责任就太轻了，况且他们刚刚是最了解员工和基层情况的，不利于问题的妥善处理。

4、抓关键

2080原则在许多地方都适用，绩效面谈也是一样。

我们无法做到每个员工都是顺利面谈而且保证结果如公司所想，但一定要做到大多数员工愿意服从公司的引导，特别是骨干、业绩优秀的员工，一定要想办法处理好他们的思想和行为，要尽量留下来，不能对其他员工起到负面影响的作用。

至于少数员工无论如何都要追求自己个人利益的，公司也不能随意答应，就好说好散吧，即使个别业绩还可以/但就是不听引导的，也只好如此了。当然，如果业绩差的员工，只要有明显的情绪，就可以劝退的，甚至公司可以考虑主动劝离，这个节奏以及商量请求汇报的动作不能少啊。

5、略区别

既然知道不太好谈，业绩也不太好，员工还有一定意见和情绪，只要不是特别突出到要说离职，特别是关键员工没这些表现，或者私下找找这些骨干员工了解，再针对性解决。

也就是说，今年的绩效面谈，难道还要如往年那样“规范动作”吗？不可以适当简化一下吗？到底怎么简化，针对哪些员工是重点，哪些可以忽略谈，哪些轻微谈，是不是可以策划一下。

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昨天讲了关于hr自己在给自己出考题，感觉所有的问题都在做应用题，已知今年公司收益不好，员工不收到钱会不稳定，求如何既让马儿跑，又不让马儿不吃草的面谈怎么做？

只要有人说这道题我会，那我猜大概率他左脸上有一个膏药贴，手持一青帆白布，上写四个大字——江湖骗子。

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看过我周一的文章的伙伴知道矛盾问题先找情绪

什么是这场景中的情绪?其实是年底。年底是一个很悲伤的故事，又赶上今年国家允许返乡过年，所以钱不够用就是常态。我写这篇文章的时候就很作死的算了一下过年需要支出的费用，以及相应的人情往来，瞬间血压就上来了，感觉还算富裕的钱包，瞬间就空落落的。

这种情绪实际上老板和员工都有，老板支撑这么一大摊子的企业一想到过年还要停工十几天，工资还要照发，进账没有还要贴钱，这怎么肯那从哪里扣？降薪就要吃官司了，大过年的叫人离职总是会被人戳脊梁骨的，

别问我怎么知道，我去年就是大过年火线开的人，老板意思就是无论如何都不留过年。要不然我就不用过年了 tat

另一方面员工也委屈，辛辛苦苦一年到头，好歹也完成了70%这结果离着目标稍微少了一点，但是这是疫情期间，还有70%的完成率也很高了，再说有钱没钱回家过年，就指望着这点钱过年了，还不发钱怎么办？开滴滴、送外卖的小哥哥们都抓紧在加班加点抢单子了，而我钱包空空，怎么返乡？毕竟总不能借钱打肿脸充胖子吧……

上述是情绪，公家有公家的道理，婆家有婆家的难处，你要是非要做个老娘舅夹在当中做和事佬，那不是自找没趣？

所以我们重新定义一下问题，这个问题本质上讲的是“如何告诉别人一个坏消息”

实际上这是一个非常人性的问题，谁都不想传递坏消息。因为总觉得传递坏消息就等同于“我是坏人”一样

传递坏消息，个人认为有三个原则

一、要面对面直接的表达坏消息

没有什么比直接告诉别人坏消息更加难受的事情，但是无论如何要表达这个坏消息，所以直接面对面，而不是通过短信、邮件、电话的方式告知，也不是通过公开的文件通知，当然也不是通过小道消息绕圈传递，让坏消息的接受者成为最后一个知道的人。

但是注意一个原则，就是传递坏消息之前先了解你的听众，虽然这很重要，但是总是被人遗忘，达成这个原则最简单的方法就是先让被接受坏消息的员工讲讲感受，你现在感觉怎么样？你现在有什么想法？你知道我这次找你面谈是有什么事情么？

这会同步双方的消息确定是否中间有偏差，或者员工已经知道相应的问题了，在过去风雨飘摇的一年，作为hr的我似乎找人面谈的时候经常员工会以为我要解除员工合同，如果确认员工有错误认识可以直接沟通，这样才能解除员工的不必要情绪。

二、我有两个消息，一个坏消息一个好消息，你想先听哪个？

有社会心理学家做个一个实验，当你和测试人员回答上述问题的时候，有四分之三的人想先听坏消息，所以假设你准备告诉别人一个坏消息，更好地方式是告诉别人一个更坏的消息，

比如我有两个消息，一个坏消息，一个好消息，坏消息是公司年底要裁员，好消息是你不在裁员之列，但是你的年终奖可能会大幅缩水，但是这也没办法。

或者偷偷的放出小道消息比如公司经营不善，公司要大量裁员，结果老板年底发表不降薪、不裁员和员工一起扛过疫情的言论，让员工感受企业的付出。这是不是比直接告诉他们虽然你们保住了薪资，但是奖金没有了更为给劲。

传播小道消息也要有技巧，讲一个案例，比如hr从老板办公室出来。然后公司的八卦人员就围上来打听什么事情，这时候hr面色凝重，表示这个事情很严重，老板也不让说。然后引诱这些“八卦”们自己猜测，然后快接近你裁员这个答案的时候，就要表示我可什么都没说，不要弄得人心惶惶。保准比“”这事我就和你一个人说”要来的更管用。

这时候这个案例中的hr爬出来，表示老板不同意啊，那我只能祝愿你早日找到下一个老板，这样就不同担心上述问题了。

三、沟通面谈中要掌握先抑后扬

案例中hr要做绩效面谈沟通，绩效面谈沟通实际上是为了之后的绩效沟通，和钱大概率没什么关系，不过这家公司几乎把绩效面谈等同于沟通年终奖金的习俗，也不知道是不是都是通过单一的金钱做手段的外部激励。因为绩效面谈本质上沟通的是绩效问题，期望的是员工在下次绩效的过程中获得提升，而不是通过绩效来支付薪酬工资。

否则员工只会把绩效打分等同于管理者扣了他的薪酬奖金等同， 本质上也就是绩效的设计有缺陷，具体的内容详细看过往的文章《绩效面谈重在面谈，而非绩效》

所以这种绩效面谈怎么说？

1、先做一个寒暄开场

2、和员工表达在本次绩效当中存在的问题

3、并希望员工在某些方面获得提升

4、让员工明确自己的绩效问题

5、让员工先表达明年如何改进方向，

6、告知员工改进方向的正确与错误

7、告知员工你准备明年对于员工投入的资源或者目标期待和奖励

8、最后再夸奖员工对于某些地方今年做的好的事项。

非常要重视第五项，因为这能判断员工是否明确了自己的问题，以及他是如何看待这个问题的，这也决定了这个员工是否是一个有潜力的员工。当然企业真的有能力有资本可以主要强调一下第七项，这是一个画大饼的好时机，年终除了奖金还有明年的目标，有目标就代表着有计划和预算。今年不论如何就是这样的现状，但是你还有明年，社会刚刚开放，现在正好是抢市场的好时机，你看浙江的大佬都带着一万企业去海外抢单子了，咱们也要努力不是么？

欧美市场的大单子很多，咱们拿下一个今年所有的奖金都回来了，你看是不是这个道理。

所以嘛，本质上我们还是要学会如何画大饼，当然正确表达信息也是一门艺术。

最后还没有给我投票的伙伴们，麻烦走过路过不要错过投票，你一票我一票，年终钱包就要笑。有一百算一百，回家过年不拜拜。拿点钱不容易……求求了……泪目！！！

https://www.hrloo.com/rz/14707606.html

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辛苦一年，你告诉我没有年终奖？

正常员工都会不开心。会有三种选择：

要么选择不接受，内心的不好情绪延续到工作上。

要么选择离开，反正此处不留爷自有留爷处。

要么想开了，反正大部分人都没有，这也是没有办法的事，明年继续努力干呗。

这三种选择，前两种，不是企业要的结果。

企业当然要第三种员工。

但是怎么做到第三种员工越来越多呢？关键还是要靠沟通来疏导员工的心理，安抚员工的情绪，达到相互谅解的效果。

不发年终奖，还会导致一个可怕的结果就是有能力的员工会跳槽，没有能力的员工一般都会留下。

所以，企业还是要重点做好有能力员工的沟通。

在这里，给大家介绍五种沟通的技巧。每一种技巧都能帮助搞定员工，这四种沟通技巧，几乎每个hr都应该掌握。

第一种技巧：公平法

不怕没有，就怕不公平。如果不发年终奖，最好大家都不发。这样员工就无话可说了。至于特别优秀的可以发，一定要让员工信服，一定是大家都认可的优秀员工。

因此，hr要告诉员工，今年由于业绩没有达成，所以公司不打算发年终奖。让员工知道一荣俱荣，一损俱损。

我相信这样说，员工心里也会接受。毕竟，公司都不好，那个人肯定也不会好的。

第二种技巧：放大法

这种情况，最怕员工把眼光聚焦在本公司的问题上。

比如，公司裁员，公司降工资，一般传递给员工的信号就是：这家公司不行了，没有现金流了。

毕竟，只有经营不好的公司，才不会发年终奖，才会裁员。

此时，有能力的员工，可能就谋划明年跳槽的事情了。

hr的任务就是跟有能力的员工沟通好，并不是只有本公司会这样，而是整个行业，甚至大部分的企业都没有年终奖。

要学会将员工的注意力调整到整个行业，将公司的放大到整个行业，那不发年终奖这种问题就是小问题了。

毕竟，在现在这个环境下，鞥按时发工资的企业，已经是不错的企业了，我还奢求什么年终奖呢？

第三种技巧：持续降低期望

员工为什么会失望？是因为期望太大。

期望越大，伤害越大，离开的心就越坚决。

以前做招聘的时候，总喜欢把公司描述得很好。结果员工来了后，发现公司还是存在不少问题的，有些人接受不了就走了。

为什么？因为他的期望太高了。还有就是觉得公司不真诚。

怎么办？后来但凡我招聘，我都会把公司所有的问题都罗列出来。甚至有些问题我还会放大。比如，加班问题。本来可能之需要加班到八点，但我会说可能需要加班到十点。

但讲了这些问题后，我会说，这些问题公司都在解决，后期也会向更好的方向发展，以给他一个安慰。

能够接受你这样说法的人，一般来了之后，稳定性特别好。因为他不会再因为这些问题而离职。同时，他的抗压能力也特别好。

所以，关于年终奖，hr可能持续降低员工的期望，告诉他们，今年能正常给大家发工资就好。如果有年终奖，那真的是公司大方。

万一公司真的发了，员工获得的喜悦感会更强呢！

第四种技巧：表扬加期许

一年下来，如果要跟员工做绩效面谈，那你可以运用表扬加期许的方法来面谈。

在做好前面三种面谈技巧的基础上，你可以找出员工在今年做得比较好的地方，对他进行表扬，希望他明年继续保持。

鼓励他继续与公司携手一起奋斗。相信明年公司发展起来，一定会在奖金、职位上，对他有所体现。

今年没有希望了，但谁不会往前看呢？只要明年有希望，那就依然有干劲。

hr天天与人打交道，因此演说能力一定要具备。在这里，以上四点技巧，希望能够帮助到大家提升自己的沟通技巧，让沟通影响别人。

各位hr朋友，大家好！我参加了三茅人力资源“hr年度之声”的活动，希望能对大家有所帮助！如果对你有所启发，请点击链接：什么样的hr老板会喜欢？不是专业性强，这一点很多hr不知道，为我投上宝贵的一票！

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其实你差点把我给整蒙了，

喝了杯水才清醒了许多。

我先问你三个事：

第一、效益不好，你们为啥不去研究怎么提升效益？

并让大家看到信心，愿意再陪伴你们一年呢？

可能大概率是你不会吧......

第二、效益不好，搞绩效面谈干嘛？

难道你们想甩锅么？ 还得分析出来员工哪哪不行，

来告诉他们，你看你绩效不行，所以公司不行,

所以，你的钱没有了，但是你还得愉快的接受.

你的hr，是武术老师教的吧.....

第三、任何绩效面谈的前提，应该是绩效分析吧

效益再好，也有不好的人，

效益再不好，也有好的人，

面谈之前，是不是应该知道谈啥？

第四、效益不好，是让所有的人都愉快接受并留下来么？

是让所有的人都不要离职么？ 好像你弄的不对呀，

明明有些效益不好，是趁此调结构，借机优化人呢？

你是不是还没理清头绪呢？

唉，其实我也懂，这是普遍的人遇到的最难的问题

hr管理，最大的尴尬就是：

如果你从程序上做事情，往往发挥不了作用，

如果你从作用上做事情，往往又不具备高度。

这个事，我给你三个建议：

第一、如果你不是总监经理层，只是做绩效的

我建议你的目的并不是让大家只接受，不离开

而是真正的去识别绩效差距的员工，

并设定差距的这些人，到底怎么办的问题。

记住，绩效面谈不是，公司不好，还要让他们接受

那叫士气鼓舞会，或者动员会。

他真正面谈的作用，是识别差距，改进技能，

如果你不会，看我的过去的文章，在这里：

为啥不愿意做面谈，是因为和你配合有点难 - 崔文彬 (hrloo.com)

第二、如果你是hr经理，总监

你要清楚的知道，一个措施，是解决一个问题，

如果你的措施，不能去对应问题，这就是无效的。

整个公司的效益不好，

可能是环境的原因，

可能是组织的原因，

可能是管理的原因，

但不是结果不行，还得让员工接受，这就太没出息了。

这就好比你跟你媳妇说，

我又不是想穷，但是现在环境挣不了钱呀，

咱们还不能离婚，离婚是你不对。

这是一样的道理。

时间一久，可能你媳妇就来找我了,

因为我能挣钱呀......

效益不好，咱们就说效益，

如何改善效益，管理者得有措施和策略，

如果没有这两下子，谁会认同你？

不知道咋弄我给你个思路

见图......

这些如果不知道咋弄，找我要教程。

第三、如果你有效益挽回策略，并让大家认同和坚持，

靠的不是绩效面谈，而是战略动员

如何开好一个动员会？ 巧了，这个我也有。

你觉得呢？

关于我：

企业管理顾问／５００强首席人才官

工作疑难杂症，一对一给你辅导

战略型hr转型，手把手带你进阶

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        看完案例描述，只想告诉楼主一个事实，如果由你出面谈，不仅无法安抚员工情绪，大家还会把矛头指向你。至于为什么，慢慢细品。

那么楼主要怎样做，才能让员工接受这个结果，并不影响明年的人员稳定呢？

下面给楼主支三招，仅供参考

第一招：绩效面谈前准备工作

主要有三项工作

一、制定好绩效辅导沟通的流程；

沟通流程包括四个步骤：

第一步：开场白

开场白是为了消除员工的紧张情绪，为后面的绩效沟通做好准备。

第二步：揭示主题

讲完开场白后就可以揭示主题了，直接告知员工绩效辅导沟通的目的。

第三步：正式讨论

在正式讨论环节，我们要跟员工确定绩效指标的内容与界定标准，讨论各个指标的完成情况并分析原因，然后提出针对性改善方案，确认后期跟进方式。

第四步：收尾

最后在收尾时，还要总结本次沟通过程中达成的一致意见，将沟通结果记录下来，让员工签字确认。

以上流程具体做些什么，要详细一些，这样绩效辅导的人员就知道如何去做了。

二、准备好应对突发情况的方法；

每个员工的性格特点不同，所以面谈时会遇到不同的情况，所以要多参考员工的思维方式和性格特征，预判沟通过程中可能发生的突发情况，并提前想好应对方法。事先有了充足的心理准备，沟通效果将更加有保障。

三、准备好相关资料

  要充分准备好相关材料，包括员工上一期绩效评估报表、员工的绩效完成记录、与管理人员和相关人员的沟通记录、员工的自我评价、员工的工作日志、绩效考核数据等。在沟通之前，把材料准备好并了然于心，沟通的时候才能有理有据。

第二招：绩效面谈沟通阶段

第一步：老板与各部门负责人进行绩效沟通

        把各部门绩效成绩汇总表、各项绩效数据提交公司最高领导，公司最高领导与各部门负责人就绩效进行面谈，摆证据，说事实。

明确说明公司年初定的年度目标只完成了70%左右。各部门定的目标分别完成多少，就问题进行讨论，共同找出问题所在。

找到问题以后，各部门要有针对性地提出解决办法，制订合理的行动计划。

最后跟各部门负责人说明，由于年初定的年度目标只完成70%左右，公司效益比较差，所以绩效奖金、加薪这些只有部门里表现特别好的员工才有了，希望各位接下来做好各自部门员工绩效面谈，并安抚好员工情绪。

最高领导顺便问一下各部门负责人，需要人事部协助进行绩效面谈沟通吗？如各部门负责人不需要人事部协助，那么人事部只需要提交相关绩效资料给部门负责人，跟踪绩效面谈反馈结果就行。

但如一致要求需要人事部协助，那么人事部接下来制定好时间规划，分部门进行绩效面谈。

第二步：协助各部门负责人进行绩效面谈

人事部先把绩效面谈流程，绩效面谈需要用到的资料准备齐全，分部门进行，协助部门负责人进行绩效面谈。在沟通之前，先去了解员工的具体工作，做好提问准备。

在沟通时询问员工，掌握对方的绩效完成情况，并尝试和员工一起找到问题所在。

 问题找到以后部门负责人要有针对性地提出解决办法，为员工制订合理有效的行动计划。

如员工看到这样的计划，提出一些建议，要接受员工的合理建议，如员工没有完成绩效，有时仅靠自己是解决不了问题的，需要领导提供一些资源和帮助。这时我们要明确表示会提供需要的帮助，让员工能安心工作。当员工提出自己的想法时，我们要学会接纳其中合理的部分，共同改进工作。

绩效面谈时，员工可能会担心自己会被降薪甚至停职，从而影响工作，所以管理者不仅要针对这个考核结果提出建议与改善，还要做好绩效追踪和反馈工作。

最后要告诉员工，由于年初定的年度目标只完成70%左右，公司效益比较差，所以绩效奖金、加薪这些只有部门里绩效考核特别好的员工才有了，希望你能理解。

同时在这一过程中，我们要让员工明确自己的绩效在整个团队中是一个什么样的水平。在沟通时，要耐心倾听员工陈述，并有针对性地调整下一期的绩效指标。获得员工的理解和认可。

接着分析员工绩效，确定改进方法。我们要准确界定员工绩效的高低，并与员工一起制订提高绩效的方案。协调下一期绩效考核的工作目标和绩效指标。

做好绩效追踪和反馈不仅是这一期绩效考核的收尾，还是下一期绩效考核的开端。因此，我们在制定下一期绩效指标的时候一定要紧扣工作目标，还要兼顾员工自身情况与外界情况的变化，而不是简单地要求增加多少个百分比。

 面谈结束，员工、部门负责人、人事部，在相应的表格上签字，人事部收集，存档。

第三招：给表现优异的员工发绩效奖金、加薪

     公司最高领导与各部门负责人进行绩效面谈以后，各部门负责人清楚明了公司今年的处境以及接下来的计划，还有本部门的目标后。理解并认可了公司的做法。

 当公司的做法获得了各部门负责人的认可与支持后，各部门负责人在人事部的协助下，对自己部门的员工进行一对一绩效面谈。

让员工明白自己今年的绩效完成情况以及在团队中处所的位置，并针对问题讨论找出解决办法，制定了下一期目标和行动计划。并向员工说明公司今年的情况，获得员工的理解与认可。

这样一来，从上到下都明白公司今年的目标完成情况以及公司的处境，所以公司只给业绩表现好的员工发奖金，加薪时，其他员工也不会有多大意见，反而在心里告诉自己，一定要向他们学习，争取明年也能领奖金和加薪。

因此、公司给表现优异的员工发绩效奖金和加薪时，一定要隆重，这样不仅激励了绩效表现好的员工，还鼓励其他员工要向他们学习，只要表现优异，公司照样给你发奖金和加薪。

好了，今天的文章就写到这里了，如觉得对你有所帮助，记得点赞加关注哟，谢谢，祝您工作愉快！

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绩效管理的3点思考

 文／黄兰兰，专业提升、职场成长，为hr及管理者赋能！

（文章一律原创，抄袭必究） 

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着hr共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。

hr无论是在做绩效管理，还是其他模块的管理，需要有系统化的思维和管理政策。

而不是单点的去处理问题，习惯把自己变成“救火队员”。

一名有价值的hr，一是要懂业务，二是要做规划。

前者确保了你制定的人力资源政策大方向是正确的，为服务于公司业绩实现的hr才是在做正确的事情。

后者是确保了你的人力资源动作是体系化的制定、落地和推进，这是作为hr管理者应有的管理思维，能够让你事半功倍。

针对案例的这个问题，有3点思路：

1、定基调

咱们企业绩效管理的定位是什么，导向是什么？

这是由公司的战略定位决定的。

是走成本领先战略，还是差异化战略？

大基调不同，一是会匹配不同的管理政策和制度；另一方面也让员工清晰了解公司为什么这么做的底层原因。

员工越清楚公司真正的用意和意图，就越能配合和理解。

比如是成本领先，就需要在各个系统，尤其是关键业务流程和环节把控成本控制和成本优化。

同时也给予为创造成本优势的核心部门和岗位加大激励。

同样，走差异化战略的企业会格外把资源投入在创造性的部门，比如研发、产品部门。

这些部门自然要倾斜更多的资源和激励。

所以案主是否了解咱们企业的战略定位是什么？绩效管理的基调是什么？

哪些员工更应被激励？哪些部门和员工就需要靠后？

就像案主提到的，因为效益差，绩效奖金、加薪这些肯定只要那么几个表现特别好的员工有。

什么叫表现好的员工？

以及当员工表现好了，到底是只和其本身的绩效挂钩，还是也要和公司的整体绩效挂钩呢？

如果要挂钩，应是哪些部门更应该挂钩呢？

挂钩之后，有整体效益达成的收益，那自然也要有收益达不成的风险承担。

所以，绩效管理怎么管，先看企业的战略定位，和绩效导向。

2、分情况

哪些员工该加薪该发绩效奖金，哪些员工没有？如何界定？

一般来说是和其岗位定位、岗位职责、绩效考核指标挂钩的。

但如果一开始公司就把这个定错了，那绩效考核的结果，员工一定不会认同。

所以要分这样的三种情况：

一是哪些是属于共性的考核因素，比如除了个体绩效，还有组织绩效。

组织绩效可能对于不同的部门或岗位关联程度不同。

比如关键部门关联大，其他部门小一些；关键岗位关联大，其他岗位小一些。

关联大小直接影响到因为组织绩效完成的利益分配。

二是哪些是属于个性的考核因素，比如不同岗位的岗位要求、重点工作完成情况。

完成了就应该给，哪怕公司经营效益不行甚至亏损，员工完成了他的岗位绩效，就应该发该岗位本身的绩效。

这是从个体绩效和组织绩效角度来看。

三还可以从层级来看：不同层级承担的绩效不同：

比如部门负责人级别或公司高管团队，不管你是什么职位，只要你是管理团队的，你就得承担公司经营效益的好和不好的结果。

好，你可以分奖金，不好，你没有奖金，甚至还要调薪来和公司共同承担。

而一线员工更多是侧重考核自己的岗位任务和目标的执行，和公司的经营绩效关联度就可以很小，甚至没有。

这样，即使公司经营目标没有实现，也不应该影响一线员工的绩效工资发放。

当然，需要综合以上三个维度来综合考虑，而不是只从一方面去做考核应用。

3、描愿景

绩效是激励，激励既可以是眼前利益的激励，也可以长期价值的体现。

尤其是大环境不好，咱们企业效益不好，其他企业也同样受此影响。

所以需要传递给员工的就是，这只是暂时的。

越是困难时期，越需要大家一起携手努力，共同渡过难关。

越是这个时期，越是能看出哪些员工是和公司价值观一致的，哪些人是无法认同的。

愿意留的自然会留下，想走的你再怎么挽留他也不会留。

这正是一个筛选的方式。

综上，了解企业战略定位大基调，再分情况制定绩效考核与管理策略，同时描述公司长期发展的愿景，筛选真正符合公司价值观的人，留下该留的人。

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亲爱的智慧职场hr小伙伴！我是提出“能写、能讲、能谈”三能人才模型的@王胜会卷毛老师！每年终的绩效面谈都很棘手，尤其是公司效益不好的年份就更是如此，既要让员工接受减少或没有了绩效奖金的现实，又想明年人员稳定留下优秀人才，这不就是一个典型的两难问题吗？但是，hr还得组织考评者做专业的年终绩效面谈。到底怎么办？以下几点共同来探讨一下吧。

1．明确年终绩效面谈的定义

绩效面谈：就是考评者（上级）对被考评者（下级）的成果绩效进行阶段性的工作总结，并根据被考评者有待改进的地方，提出优化、完善、提高的措施，同时，双方共同制定好下一期的绩效目标。

年终绩效面谈：顾名思义，就是每年年底考评者（上级）对被考评者（下级）一年的成果绩效进行的总算账与期望。

2．确认绩效管理制度的规定

绩效面谈前首先需要确认公司具有正在生效的绩效考核与管理制度，因为，制度先行、先置，不可能临时出台一个制度去规范已经发生的既定事实。

尤其是在 “年初定的年度目标也只完成了70%左右。因为效益差，绩效奖金、加薪这些肯定只有那么几个表现特别好的员工有，其他员工期待了一年的绩效奖金没有” 这种情况下，年终绩效面谈前要确认《公司年度目标与考核等级划分表》《考核等级与绩效发放比例对照表》等这些类似明文的规定。比如：

年度目标与考核等级划分表

考核等级与绩效发放比例对照表

3．提前收集并准备好绩效面谈的资料

主管人员在与被考核者进行面谈时，需要准备如下资料。

（1）年度绩效计划。年度绩效计划是年终绩效面谈的依据，也是年终绩效面谈的主要内容，主管人员所罗列的事实必须来自于年度绩效计划。

（2）岗位说明书。岗位说明书中明确规定了岗位的职责和工作目标，也是绩效考核时的重要凭据。在绩效面谈时，主管人员要认真阅读被考核者的岗位说明书，做到面谈时有理有据。

（3）绩效评估表。绩效评估表中明确记载了被考核者的绩效完成情况及等级，通过了解被考核者的一年整体的绩效情况，才能设计好以什么样的语言、什么样的方式与被考核者进行面谈。

（4）被考核者的工作记录。被考核者的工作记录是考评结果的依据之一，主管只有充分了解员工的工作情况，才能理解得到这样绩效结果的原因，在双方对绩效考评结果确认时才能更加理直气壮。

4．提前设计好绩效面谈的6项主要内容

（1）主管人员首先向员工说明面谈的目的和程序；

（2）员工对照最初制定的年度工作计划目标简要汇报一整年各个阶段的工作重点、亮点和不足之处；

（3）主管人员根据员工绩效考核的结果做出分析，并告之奖励与处罚的情况；

（4）重点引导员工到商讨其工作业务中尚需改进或可以继续提升的方面；

（5）共同制定下一年度的绩效目标和具体行动计划、实施方案；

（6）绩效面谈信息的汇总、确认和双方签字等。

5．绩效面谈地点的选择

在面谈地点选择时应当注意选择中立的、和谐的、安静的合适地点，同时要注意保密，不宜让他人注意里面的进行的过程。

比如，对犯有错误的人、性格外向、喜欢交际的人，可以选择办公室这种严肃的地点；对于希望能够增进双方了解，密切双方关系的面谈，可以选择家中这种亲切、平等的地点；对于性格内向、胆小怕事、敏感多心或者屡教不改的人，应该选择路上或室外这种随便的地点；对于情绪低落、消沉的人，可以选择公园、林荫路等平等、非正式的地点。

6．遵循绩效面谈的11大原则

为确保绩效面谈能收到良好的效果，在绩效面谈中必须遵循以下11大原则。具体包括开门见山的原则、相互信任的原则、具体全面的原则、双向沟通的原则，以及不绕弯子、求同存异、基于工作、分析原因、关注未来、行动落实和愉快结束面谈的原则。

7．重申公司绩效申诉制度并及时处理员工申诉

（1）申诉受理。被考核者如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部绩效考核管理人员申诉。

（2）提交申诉。员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。

（3）申诉受理。人力资源部绩效考核管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，上报公司人力资源部进行协调。

（4）申诉处理答复。人力资源部应在接到申诉申请书的十个工作日内明确答复申诉人。

同时，我正在参加三茅“hr年度之声”征文活动，请各位朋友阅读文章，给我投上一票哦，感谢。我的征文主题：《如何撰写企业能力建设咨询诊断报告》并点击 “投ta一票” 为“王胜会卷毛老师”投票哦 ：“hr年度之声”征文活动

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    2022马上结束了，对于职场人来说，无论这一年过程怎样，年终总要给自己一个总结，这一年的工作表现如何，每个人的心理对自己都会有一杆秤，对于公司来说，也会回顾今年的公司发展状况、员工的个人绩效情况，相信老板也会心如明镜，年终绩效面谈，需要客观有数据，公平而公正，一般来说年终绩效面谈可以分为以下8个步骤。

1、谈公司整体经营情况

      既然公司经营不景气，就应该在每位员工面谈之前让员工了解实际的经营数据和公司的困难，这样即使后面没有绩效奖金和加薪，员工心理也早有准备。

2、谈个人目标达成情况

     根据年度工作考核情况，事先收集好员工年度的工作表现情况。面谈主要让员工自己谈，谈自己的年度工作完成情况，以及与目标之间的差异，对于业务型部门来说，业绩是最有话语权的，如果员工的业绩不理想，对于绩效奖金、加薪肯定是没有，自己心里也很清楚。

3、谈不足与改进

     让员工自己谈自己还需要提升的点，并给出明年的改进措施，通过面谈，员工会对自己有个清晰深入的剖析和反省，能客观的看待自己的工作业绩，对于明年的工作开展也做好铺垫。

4、谈期望与计划

     面谈中，应当对员工的成绩予以肯定，对明年的工作计划给予一个清晰的方向和目标，表达公司对于员工的期待，期待业绩有更高的突破，期待能够承担更多的责任，期待能够独挡一面，期待员工能够取得明年的绩效奖励，期待能够在职业生涯上有机会更进一步。这样员工就会将注意力放在明年的工作上，更有奋斗的劲头。

5、谈前景与战略

     公司今年经营不景气，可以和员工分析一下经营情况，比如影响因素，明年的发展战略和目标，公司明年的整体计划，这些是需要考所有员工共同努力去实现的，让员工谈一下自己的建议和意见，参与到公司经营决策中，让员工感觉大家都在为了同一个目标去努力，有一种企业主人翁的感觉。

6、谈年度考核结果兑现情况

     最后不可避免的就是年度绩效奖金和薪资调整的结果了，有了以上几点做铺垫，只要结果是客观的，有数据，有证据，相信员工都能够接受。

7、谈员工的明年安排

     年度绩效结果，几家欢喜几家愁，有优秀必然会有落后，有奖励必然会有淘汰，对于业绩差的员工可以在面谈中予以劝退，对于优秀的员工也可以有晋升安排，调整和优化人员结构，当然前提是hr做好人员储备。

8、给员工意料之外的惊喜

      如果有条件的话，可以给员工准备一些惊喜，比如公司为了感谢员工一年的辛苦工作，也可以单独为优秀员工准备红包或者其他方式的物质奖励，让员工从失落到兴奋，这样会极大的满足员工的心理期望。

      通过以上8个步骤，相信大部分员工能够稳定下来，和公司共同进步和发展。

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