制造企业如何构建薪酬管理体系 -pg电子游戏官网官方网站

随着市场竞争的不断加剧，制造企业面临着越来越严峻的挑战。为了在激烈的市场竞争中立于不败之地，制造企业需要对内部管理进行不断优化和完善。其中，薪酬管理作为企业人力资源管理的重要组成部分，其科学合理性对企业的发展具有举足轻重的作用。本文将从制造企业薪酬管理的现状出发，结合多个实际案例，探讨如何构建适应新常态下制造企业的薪酬管理体系。

一、制造企业薪酬管理现状

制造企业长期以来大都处于粗放型管理模式，大部分制造企业在绩效薪酬体系方面都较为传统，存在诸多弊端。在当前经济环境下，制造企业面临的外部环境更加严峻，僧多粥少的局面更加突出，企业间的竞争就是内部管理能力的综合竞争。因此，首先要解决的往往是企业最容易忽视的薪酬结构体系。

1.薪酬管理基础性工作薄弱

我国制造企业在薪酬管理方面的基础性工作尚为薄弱，企业所使用的一些薪酬政策由于分配问题也经常陷入困境，这就需要制定合理的薪酬制度，抓住实质问题加以完善。此外，我国的“人本管理”在理论上虽然已经相当成熟，但实践中对人的尊重和关心过多地停留在口头上，原则性的内容并没有得到真正的落实。不合理的薪酬体系暴露了企业对人的不重视，这种情况不符合现代企业制度的基本要求。

2.“民工荒”现象凸显薪酬管理不足

近年来出现的“民工荒”现象就有力地印证了我国制造业企业薪酬管理工作的不足。根据相关报告分析，造成局部地区民工短缺的主要原因有：工资待遇长期徘徊、劳工权益缺乏保障、经济增长模式面临变革、企业用工迅速扩张。由此可见，薪酬管理的不完善已经成为间接制约加工制造业发展的瓶颈。

二、薪酬管理体系构建思路

科学的薪酬体系不仅能增强企业员工的稳定性和团队凝聚力，也能促进企业整体人力资源管理水平的提升。特别对于劳动密集型的制造业来说，薪酬制度的合理设计显得尤为重要。制造企业的薪酬体系可按如下思路构建：

1.恰当的薪酬水平策略

薪酬水平是体系薪酬外部竞争力的综合指数，薪酬水平过高，薪酬竞争力是有了，但企业的人力成本必然增加。因此，企业需要综合考虑企业现状和外部环境确定恰当的薪酬水平策略，在确保薪酬水平的相对竞争优势的前提下，合理控制内部成本。

2.科学的结构设计

绝大部分制造企业的薪酬结构简单粗暴，要么采用一口价模式进行固定支付，要么简单地采用基本工资 绩效工资的模式，导致在实际操作中面临很多风险。制造企业的员工一般可以分为一线员工和非一线员工，我们来分别讨论一下，不同员工的薪酬结构模式设计。

（1）非一线员工的薪酬结构模式设计

非一线员工隶属于企业的管理岗位或文职岗位，在薪酬结构体系上也要考虑其业绩表现，通过绩效结果来体现岗位的贡献价值。对此，我们建议：

1.通过对行业、当地及企业自身实际情况进行充分调研诊断，通过岗位评估，用职等职级来体现不同岗位的价值，用绩效结果来反应员工的贡献价值；

2.薪酬结构：建议采用“员工薪酬=基本工资 岗位工资 绩效工资 其他“；

3.权重关系：科学合理的设定出“基本工资”与“绩效工资”的权重以及不同职等职级之间的差异化，一般遵循分类管理的原则，同一类型的员工采用相同的权重比例。

（2）一线员工的薪酬结构模式设计

一线员工由于其工作的单一性，可以采取“计件 计时 绩效工资”的模式，其中，计时又可分为工作量饱满、工作量不饱满两种，而工作量不饱满又可分为做事与不做事两种情况。只有细分情况，并结合企业的实际情况来制定一线员工的薪酬体系，一线员工的工作积极性就会很高。其实，在薪酬体系比较传统的制造企业，常用方法则是计时或计件或计时 计件，往往缺失了绩效部分，这就在一定程度上导致了一线员工注重量而忽视质的情况。因此，在一线员工的薪酬结构上，一定要充分体现绩效环节，当然，一线员工的薪酬结构同样需要对行业、当地和企业自身进行全面细致的调研诊断来确定。

3.有效的绩效关联

薪酬与绩效的关联，主要是指员工的绩效结果跟薪酬关联，体现员工的工作成果的差别，以薪酬的差异化来体现不同员工的贡献价值。但绩效管理在大部分的企业里都流于形式，关于这个话题好像是十多年一直没有改变的现状。绩效管理应以改进提高为目的，不断进行持续优化，才能通过绩效管理的手段来提升公司的内部运营效率。

岗位的绩效指标一般建议采用kpi gs的方式，kpi的选择应当跟当期考虑到当期的工作重心，gs的设定一般跟年度经营计划关联，各部门的经营计划是实现公司年度目标的具体行动计划，部门的经营计划将公司的目标进行层层解码，最终落实到具体的行动计划。

既然是跟绩效关联，就免不了绩效系数设定问题，一般来说，我们建议绩效系数设定在0.8至1.2之间，体现“有奖有罚”的分配原则。同时，建议在企业制定战略规划和阶段性经营目标的同时，建立《企业经济效益分配政策》，明确各级员工的年终收益或薪酬调整的条件和措施。让员工明晰自己在什么情况下能够得到升职加薪，充分体现看得见的薪酬体系。

三、薪酬管理体系构建实施流程

要设计出科学的薪酬体系，建立合理的薪酬制度，一般需要如下几个步骤：

1.职位分析

结合公司的经营目标，对公司的业务和人员进行有效分析，明确各部门的职能和岗位之间的相互关系。

2.薪酬调查

薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。

3.薪资水平

对同行业和当地企业薪资数据进行分析，根据自身企业的情况和定位选择合理的薪资水平。

4.结构设计

确定公司的整体薪资水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估，而就各岗位的薪资水平要综合考虑三个方面的因素，一是其职位等级；二是个人的技能和资历；三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。对职位做评估以确定职位工资；对人员资历做评估以确定技能工资；对工作表现做评估以确定绩效工资。

5.薪资体系的实施和修正

薪资体系确定后应组织培训或宣讲，以使全员特别是部门负责人准确理解公司的薪酬制度，以免在实施过程中突现过多阻碍。薪酬体系实施中，还应对反馈出来的问题进行认真分析，不足之处及时修正，确保体系的完备性。

四、总结

传统的薪酬模式已与新常态下现代企业的发展不相适应，已经严重阻碍着企业的良性发展。可见，合理的薪酬体系体系的是企业健康发展的坚实基础。因此，为提高企业在新常态下的竞争力，首先要解决的往往是企业最容易忽视的薪酬结构体系。搭建科学合理的薪酬管理体系，改变目前停滞不前的薪资管理状况，已越来越成为一项亟待解决的重要任务。通过构建适应新常态下制造企业的薪酬管理体系，企业能够有效地调动员工的工作积极性，提高员工的劳动生产率，从而为企业的健康发展打下坚实的基础。