摘要：我们经常说二八原则，即80%的业绩是由20%的人员创造的。实际上，在任何的团队中，基本上都遵从271原则，即团队中优秀的销售大概占据20%，骨干销售占据70%，另外的10%要么是新人，要么是不稳定的销售。
业绩只是一个结果，导致这个结果产生的原因才是我们真正要去研究的。我想，这也是公司想要做销售部门健康诊断的原因吧。
1、人员编制状态
销售的年度目标，与部门的人员编制密切相关。如果销售部门长期处于缺编的状态，很多不紧急的事情肯定没人去兼顾，久而久之，销售部门会追求短期利益，而忽视长远规划。
职能部门缺编，弊端很容易显现。公司缺一个保洁很可能卫生就打扫不完，直接影响客户感受。销售也是如此，团队缺人，可能一些宣传，或客户维护，数据分析等工作就会打折。短期看并没有影响业绩，但不利于销售长期发展。
2、人员流失率
曾经有个公司，销售人员流失率非常高，一年下来，入职的接近100人，结果留住的寥寥无几。都说要降低人员流失率，但各种招式都用了，就是不见效。
后来我们了解到一些内幕：销售部就是让新人做客户信息收集的工作，待到出业绩时，就找各种理由辞退，然后由老员工坐享其成。
销售人员流失率高，直接影响客户感受，同时，大概率意味着销售的团队建设，部门工作氛围出了问题。
3、销售人员结构
我们经常说二八原则，即80%的业绩是由20%的人员创造的。实际上，在任何的团队中，基本上都遵从271原则，即团队中优秀的销售大概占据20%，骨干销售占据70%，另外的10%要么是新人，要么是不稳定的销售。
你重点要关注的是如何把骨干销售变成优秀销售，如何把新销售变成骨干销售，至于那些不稳定的销售，不要在他们身上花费太多的时间。
4、销售管理能力
销售管理能力作为销售管理者的核心能力，将决定一个销售组织是否能够健康运转，销售管理者是销售组织的中场发动机，销售管理者是销售人员绩效的第一责任人，而不是销售人员自己。
好多小企业的销售是没有管理的，没有销售策略，没有客户维护，没有目标跟踪……做多少业绩完全看销售人员的个人能力。
缺乏销售管理能力，销售流程大概率是混乱的，甚至找不到几个像样的制度。这种情况下，出现抢客户、合并业绩等情况似乎也很正常了。
我们必须加强对目标客户和市场的认识，才能保证销售工作开展的方向和效率。清楚地认识目标客户市场的特征，理清目标客户市场的痛苦，梳理可以提供给目标客户的价值，都会为后续销售工作和销售管理工作的开展提供依据。
5、销售部功能缺失
很多销售只对业绩负责，需要所有人围着销售团团转。客户出现投诉，销售并不在意，因为大不了下次不合作，但不影响当下的业绩。
有些销售部门没有规划，没有市场营销的功能，失去了有效的市场营销活动，就意味着失去了销售线索的来源，销售人员只能端着脸盆到处找雨。这种情况下，销售部门的业绩像坐山车一样，非常不稳定。
有些销售部门完全没有培训体系，最多只有一些产品知识培训。外部环境在变，同行在学习，我们不提升，很容易被这个时代所淘汰。即使有培训意识，但缺少企业自己的销售方法论，缺少销售培养机制和办法，缺少销售工具的开发，这些都是导致销售人员培养失败的原因。
6、销售的激励
大部分销售都把激励放在了提成，绩效几乎成为鸡肋。即使有绩效的，大多数企业都把绩效的重点放到了考核上，而不是绩效管理和绩效支持，绩效结果是亡羊补牢为时晚矣，所以我们的重点更应该放到绩效改善上，改善销售人员的绩效行为有效性。
激励的导向是非常强的，我们只强调提成，员工就只会关注眼前的业绩，而不会考虑长远利益；绩效只考核不改善，员工只会消极应对。
销售绩效制度是实现企业战略目标的根本保证，这不是给销售人员发提成、发奖金这么简单。
绩效制度的根本目的是驱动销售人员的行为向我们想要的方向去努力，驱动销售人员做出更有效的销售行为。销售绩效对于销售人员来说是敏感的，一个有效的销售绩效制度要在保证组织组织意图实现的情况下，最大程度的保证大多数销售人员的利益。
11楼
面面俱到，点点到位
10楼
谢谢老师的分享
9楼
老师是财务出身的，怎么不从财务的角度谈谈呢...
曹锋
因为题目让从人资角度分析啊
8楼
学到了
7楼
维度好找，但什么是健康，什么是不健康需要专业判断。
6楼
hr要关注的点~
5楼
打卡
4楼
谢谢分享~
3楼
打卡
2楼
谢谢分享
1楼 大卡
曹锋老师——
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