许多企业管理者不明白，为什么明明制定了薪酬制度、提供了晋升机会，员工还是缺乏积极性？
顾问团队通过多年的咨询与管理实践，总结了以下三点主要原因。
1.付薪依据不明确。现代企业管理提倡以岗位价值为基点，再结合能力、业绩等因素决定薪酬数额。而在许多老国企的管理者眼中，薪酬水平应与行政级别和工作年限成正比，也就是说，一个“科级”干部就算当上了经理，他拿的工资也不能比一个“处级”的副经理拿的工资高。这种根深蒂固的行政等级观念导致很多企业的薪酬标准与员工的实际能力、贡献不符。
2.平均主义与关系主义泛滥。许多国内管理者在管理中夹杂了过多的主观情感，尤其在国有企业，为了追求稳定，不同类型、不同级别岗位的薪酬差距很低。例如，某企业年终奖金的分配采用系数法，全部管理人员和员工最高的系数为1.3，最低的为1。这样的差距显然不能体现岗位价值的差别，表面上看，大家一团和气，实际只会导致平庸员工继续不思进取、而优秀员工逐渐流失的“劣币驱逐良币”现象。与此同时，晋升上又往往重关系而轻绩效，加上许多复杂的潜规则，一般员工更加不会产生向上发展的动力了。
3.职业发展通道单一。多年来，我国的国有企业和许多老牌的民族企业主要的职业发展通道都是行政通道，呈金字塔形结构，越向上机会越少，但越往上工作看起来就越轻松，因此所有人都挤在这一座独木桥上，除此之外，便没有其他晋升通道和薪酬通道了。虽然有的企业会针对行政序列外的专业岗位提供一些临时性的津贴补助，但激励效果依然远远不如行政晋升。
针对这方面的问题，顾问团队有以下三点建议：
第一，企业晋升通道应与企业发展战略相联系。
企业战略确定了一个企业的定位和目标，企业里从上至下的人才发展都应服务于战略的实现。因此，员工的晋升通道就应从企业战略出发，依据战略描绘出未来几年人才需求的清晰蓝图，即企业需要哪些人才、需要具备哪些素质、怎样达到这些需求……在此基础上进行工作分析，评估公司的部门及岗位设置。同时，基于业务规模等驱动因素，提出人员编制的合理数值。这样，员工就能清晰看到自己发展的方向、发展方式、机会大小、以及对于企业的积极意义，也就能更加积极地投身到适合自己晋升通道中。
第二，企业晋升通道应与员工的个人需求相结合。
由于受老国企思想的影响，许多人谈到晋升，往往只会联想到行政等级制的晋升模式。事实上，职业发展并不一定要走单一的行政晋升通道，员工也未必都想成为管理者。何况一家企业的管理类岗位本身就有限，过度的晋升竞争反而容易造成人才流失。因此，企业应当充分了解员工职业发展的需求，开辟多条职位序列，如行政管理序列、工程序列、营销序列、客户服务序列等，在序列之下再规划不同的二级序列。拿技术人员为例，并不是所有技术人员都适合做管理者的，他们的专业和爱好往往在技术领域，企业就应当为其提供一条以技术水平为导向的晋升通道，并为晋升者提供相应的奖励。
第三，企业晋升通道应与任职资格制度有机挂钩。
在不同的晋升通道中，都需要根据工作任务的性质和难度，将工作划分成多个递进的级别，并明确每一个级别在知识、经验、技能、素质等方面的要求，建立起一套人才任职资格体系，员工便通过达到越来越高的任职资格实现晋升。这里需要强调的是，仅仅简单地明确出初级、中级、高级等每级需具备的条件是不够的，而应在此基础上进一步细化明确出新增的强化点，使员工清楚由初级到中级，中级到高级等晋升中新增的具体点，这就对企业任职资格的梳理工作提出了更高的要求。
当然，要想激励员工为晋升而努力，配套的薪酬激励政策是必不可少的。企业应当实行阶梯式的薪酬制度，将薪酬与晋升挂钩，并通过岗位价值评估，合理地拉开不同层级职位间的薪酬差距。
此外，传统的任职资格一般包括知识、经验、技能等要求，而顾问团队在多年的咨询与实践中，发现在许多企业，员工沿着晋升通道上升，薪酬也同步上涨，但需要承担的责任却没有等量增加，出现企业空付薪水的局面。因此，我们认为，除了传统的这些要求外还应增加对绩效考核的要求，例如，副教授升为教授，除了工资增长之外，同样应增加相应的责任。这样才能保证薪酬与晋升制度更加持久有效。
总之，企业要想调动员工的升职热情，就必须了解员工的需求，并以战略为依据设置多条晋升通道，以能力和贡献为基础设置阶梯式的薪酬政策，将个人目标与企业目标统一起来，激励员工向正确的方向进步。