白睿：高端薪酬hr都以cb出现 -pg电子游戏官网官方网站

白睿：为什么高端的薪酬专员都以c&b的形式出现？

文/白睿，组织人才发展专家，畅销书作者，薪酬训练营导师

我们在21世纪之初，提出一个很大的观点，21世纪什么最贵？人才！但这个口号提了20多年了，但是这个口号仍然没有得到了一个积极性落实。在一个经济发展水平，组织发展水平没有得到一个全新或者是商业模式，没有得到一个全新的进步。很多企业仍然在售卖原始的生产资料，没有任何的加工价值，在这样的一个水平下，人才如何能得到很多的待遇满足和足够重视呢？

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c&b的思维方式正是代表“新薪酬”设计

如果不考虑组织背景，薪酬设计好了非常有可能无法去落地，无法去运行。因为花了大部分的时间，去调薪酬架构，调回归曲线、调工资表，调一些补充的津贴福利，当做出一个很好的宽带来以后，发现大家仍然是不在宽带里流动，调整依然是困难的。这是形式上宽带薪酬了，行为上并不宽带。

企业一方面想让大家有激励性，同时另一方面又害怕较高的人工成本，这就是组织所面临的一个巨大问题，这是工资的政策线，这个政策线要是比较起来，行业之间差距是非常之大的。我们之前在一家杭州的企业制造业，一个人力资源总监可能在1万多块钱，他觉得已经很高了。而去的金融行业企业的时候，一个人力资源总监年薪30万是非常少的。

为什么会有这么大的一个差距？就是组织盈利性以及组织特征也不一样。所以说要想设计好薪酬，就需要充分认识到组织的特性。c&b这个职位能够那么值钱，他的思维也是更宏观一些，能够考虑到组织的方方面面。

薪酬的组织环境属性变化有一个直接的证明，这边会多出两个职位，一个叫payroll，一个叫c&b。很多人对payroll的工作没有太多的了解，payroll是个介于人力资源和会计部门之间的一个职位。在澳大利亚有时payroll属于人力资源部门, 有时属于财务部门。payroll其实与两个部门的关系都很紧密。payroll主要工作是发放工资，在国内工资制度很简单，发工资在系统里设置好就可以自动发放了，不需要人为的过多处理，在澳洲有非常复杂的工资制度，award system (行业工资管理系统)，leave accrue system （假期管理系统）, salary package system (合理规划工资结构)等等，payroll需要大量的进行大量的准备工作才可以发放工资。

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payroll和c&b的差距分析

从hr的角度，payroll除了协助hr处理员工入职、离职的工资方面的事务，payroll也要协助hr对政策进行监控，以确保公司在工资制度上完全符合国家的相关政策。一旦被查出违法，公司有很重的罚款。同时也要协助hr对在职员工的情况进行统计及分析。但是c&b却不是这样的，他能够利用我们手中现有的组织资源来去调配人员的这种激励，同时能够把薪酬设计的更加科学合理以及动态化，还有他会懂一些行为学的东西，激励学、行为学的东西，能够把这些要素运用到薪酬里面，这就给我们薪酬做了很大的丰富性作用。

图1: payroll vs c&b

这种习惯岗位薪酬制度的薪酬思维，也反映了很多人，主要处在职能部门的hr主要的发薪方式是在挣月薪，当大家了解到很多人是不必依赖月薪而去赚钱的时候，便会发现这类群体的收入总量很多，形式却非常零散。就像富豪榜单并不是以月薪评价的一样，这些富豪们情况可能每天都有钱进入自己账户，这种激励是最有效的薪酬模式。

于是c&b会把这个方向给更个性化，让大家用一种更科学的方式，更注重群体特征的一种方式，让大家感受得到薪酬不停的满足感，也激励大家能够在自己的行为绩效上多下功夫。这也是payroll和c&b百万薪酬的差别的原因，我们可以看一眼招聘网站上对这些高级的薪酬设计人员的一种强烈需求，很多人在做算工资的时候，感觉看不到未来，就是别算错就好，算错会引起纠纷，会引起我们组织内的员工冲突。这个时候需要更换一下思路和思维，要知道每个行业都有很多高薪的人才，从事薪酬管理的人员虽然面对的瓶颈很大，但是一旦突破了瓶颈，就能够找到自己的定位，获得更高的薪酬。

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c&b关注薪酬价值，而非设计技巧

薪酬设计决不是简单地确定员工该拿多少钱就完的事，但企业在设计薪酬体系时却常会一开始就陷入具体的设计细节中，忽略了企业发展战略、组织发展环境和企业设计薪酬的理念，这才是薪酬设计的根本。所以c&b关注薪酬价值要素，而非设计技巧，“新薪酬”理念支撑方法论就是这个道理。

“新薪酬”体系只能讲究“最适合"，而不能盲目追求所谓的“最先进"、“最时髦"。因此，在设计薪酬体系时，选择合适的薪酬价值要素与策略，从而促成企业战略组织发展目标的实现。

如果企业确定用马斯洛需求理论做激励理论基础。应该定期从生理、安全、社交、尊重、自我实现等五个角度，掌握员工的需求情况及变化，并根据员工的基本特征，将需求信息进行归纳分类，分析需求产生的背景和原因，发现需求的不同点和交叉点，有针对性地进行激励。

图2:马斯洛的需求理论衍生出的价值要素

注重激励过程中沟通交流，给予评价和建议，帮助激励对象正视自我，不断进步。同时加强对激励对象的后期了解和沟通，在不同情形和阶段对员工进行持续性的激励，使员工保持最佳工作状态。创造和提供机会让其参与管理，这是调动工作积极性、增强归属感、认同感的有效方法，有助于满足组织成员的自尊和自我实现的需要。比如，让组织成员参与部分决策和管理过程；授权他们直接处理顾客需要；对因提出合理化建议被采纳的予以奖励；实行一定的授权激励，等等。让他们拥有较大的自主空间，使其在感受信任和尊重的同时，产生一种荣誉感和责任感，进而更主动、更积极地为组织目标的实现而奋斗。

建立完善的社会保障制度。在马斯洛需求理论第一个层面除了发放基本薪酬以外，还可以做很多事情，组织成员可能会遭遇生、老、病、死、失业等人生中各种风险，仅靠自身和家庭力量来保障，能力极其有限。因此，组织要为其成员建立完善的社会保障制度，使面临风险的组织成员能够维持基本的生活，免除他们的后顾之忧，满足他们的安全需要，使其能够放心、安心、尽心地投入工作中。

以激励理论设计全面薪酬体系，激励因素会比传统薪酬更多一些，因为全面激励是一种复杂的激励方式，它不仅仅是物质激励，还隐含着成就的激励、地位的激励等精神方面的激励。从组织层面上考虑薪酬因素，会使薪酬体系更能最大限度地调动组织成员的积极性，实现组织目标。

马斯洛需求层次理论的每一个层次都有几个对应的全面薪酬管理的对策。

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薪酬设计运用的4类29种薪酬价值要素

除了马斯洛的需求层次理论，还有阿尔德弗的erg理论、赫茨伯格的双因素理论、麦克里兰的成就需要理论、弗鲁姆的vie 理论、波特—劳勒的激励模型等。把这些理论的价值要素提炼出来，再综合其他理论以及实践调研，可以归纳出29种价值要素，这些将是最基础、最基本的离散性的特征。归结为四类：工作本身、情感需求、生活平衡和社会影响。

图3:四类29种价值要素

大多数要素已经存在百年甚至更久远的时间，比如情感需求的联系要素，最初由奔跑的哨兵来传递消息，到了信鸽、烽火台、快马加鞭……滴滴的电报声到摇响的电话，再到qq的咳嗽，现如今按住语音说话60秒发送。

具体的价值要素的作用和影响程度自然取决于员工怎么看，但组成价值要素的逻辑和严密模型是由hr来设计。比如，新市场要开拓，要加大提高在新兴市场的业绩，就要在价值要素中进行正确组合，来传递高风险高回报的价值。可以进行试验和分析，要素的正确的组合方式，能够提高员工忠诚度，这就在两个临近的山峰间架起一座桥梁。

不同的行业，不同的文化，甚至不同的团队，各价值要素关联性各不相同。怀旧对新入职的95后员工影响没有太大的意义，也许赚钱和自我实现来说，极为关键。但是在拥有20年以上的老牌企业，怀旧就成为一种凝结剂，每当企业如履薄冰之际，都能促进精诚团结，共度难关。如果之后再加上赚钱要素，实施全员涨薪，就更能固化怀旧这一要素，两者联结的力量将超乎寻常。

文/白睿，组织人才发展专家，畅销书作者，薪酬训练营导师