摘要：销售部门是公司的核心部门，销售人员的培训事关公司的“开源”能力，具有战略意义。我们的培训要以销售人员的需求为导向，以提高销售人员的综合销售能力为目的，在培训的各个环节经过精心调研，合理安排，恩威并重，奖罚分明，才能让销售人员想培训、能培训和不得不培训。
本案例中公司要给销售人员做《销售综合能力提升训练营》，时间周期是一个季度。开展这种全面的培训和长周期的培训，足以证明公司对销售人员培训的重视。如果这个项目搞砸了，hr可能会吃不了兜着走。
从案例中我们可以发现几个关键问题点，“时间周期为一个季度”“很难保证员工全程参加”“培训效果很难保证”。那么我们要解决的问题是“怎样让员工全程参与培训并且能够取得好的培训效果”。
培训工作和其他人力资源工作一样，如果员工觉得参加培训对自己没有好处和帮助，就不会有兴趣参加，就算参加了也是“身在曹营心在汉”，做做样子，至于培训效果如何，很难保证。如果培训时间和工作时间发生冲突了，一般也会选择工作，毕竟业绩指标在那里摆着。
所以，要想让销售人员全程参与培训，就要让销售人员既要想参加培训，又要能参加培训，最后还要不得不参加培训。
根据本案例的情况，提出以下建议：
1、培训内容
销售综合能力提升的范围很广，包括行业动态分析、竞争对手分析、公司产品知识，销售流程、技能、素质，客户开发、客户维护和客户管理，营销管理，渠道管理，报价和合同管理、沟通技巧，时间管理，如何催款等。
培训内容要重点突出，销售人员需要什么就培训什么。在培训前，一定要做好培训需求调查，确保培训的内容是销售人员急需的，比如新客户的开发是销售人员的短板，那么这块内容的培训要具体、详细，从开发客户的整个流程和注意事项都要涉及，并且要训练结合。
培训内容要难易结合。因为是涉及到所有销售人员的培训，培训内容太容易了，资深销售人员觉得学不到东西，培训内容太难了，新销售人员消化不了。培训内容要顾及到新老销售人员的需求和消化能力，最好能够讲一些底层逻辑的东西，大家都有收获。
培训内容要结合公司实际。培训讲师要提前对公司的实际情况进行了解，提炼培训要解决的问题，培训中涉及的案例最好是公司实际发生过的事件，这样大家都能理解，也能积极参与进来。
2、培训时间
销售人员想参加培训，由于工作时间和培训时间的冲突，不一定会参加全部的培训，这样培训效果就打折扣了。
我们在培训时间安排上要尽量让绝大部分销售人员都有时间参加，可以先做一个培训时间调查，再做出综合安排。
如果销售人员分散在不同的区域，那么要把销售人员集中起来培训不容易，这时要考虑培训的次数要少，每次培训的时间可以长一些。
如果销售人员只是在某个小的区域，那么可以考虑培训的次数多一些，每次培训的时间短一些。
一旦确定培训时间，要提前把培训计划发出来，便于销售人员提前安排好工作。
3、培训讲师
在培训讲师的选择上，一定要选择哪些有一定名气、对行业知识和销售管理精通、有丰富的理论知识和实战经验的讲师。
选择没有名气的讲师，对销售人员没有很大的吸引力。对行业知识和销售管理不精通，不能和销售人员形成共频，不能解决销售人员的实际问题。没有丰富的理论知识和实战经验，不能让销售人员信服，也不能提升销售人员的知识体系。
4、培训形式
考虑到销售人员的工作性质，尤其是很多销售人员分布在不同的地区，要把销售人员集中起来培训，难度很大。这时我们可以采用线下和线上相结合的培训形式。
比如一些理论知识学习、作业讲解可以安排在线上学习。一些技能培训、案例分析、角色扮演，小组讨论等可以安排在线下培训。
5、培训激励
没有规矩不成方圆，何况是面对销售人员这个群体。公司对培训要有正负激励。
正激励就是参加培训并且考核合格了，公司给与相关的奖励，比如培训成果奖励、在奖金分配、职位晋升、调薪方面优先考虑。
负激励就是公司按照培训管理制度，对不参加培训、培迟到早退、培训考核不合格等现象给与惩罚。
6、培训考核
既然是培训，就要有考核，可以从出勤、课堂表现、课后作业、培训效果等方面进行综合考核。
对考核优秀的销售人员进行物质和精神奖励，对于考核结果靠后的销售人员，给与回炉重新培训、暂停加薪、升职和奖金发放等方面的惩罚。
综上，销售部门是公司的核心部门，销售人员的培训事关公司的“开源”能力，具有战略意义。我们的培训要以销售人员的需求为导向，以提高销售人员的综合销售能力为目的，在培训的各个环节经过精心调研，合理安排，恩威并重，奖罚分明，才能让销售人员想培训、能培训和不得不培训。
10楼
像校园那种，强压给学生的学习方式早就行不通啦
9楼
谢谢分享
8楼
面面俱到
7楼
看到的老师的名字总感觉似曾相识，记得有一个高校有一个管理学老师也是叫曙峰的
6楼
在培训内容、培训过程、培训呈现这个几个环节中加强
5楼 vicky青
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4楼
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3楼
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2楼 大卡
周曙峰老师——
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