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白睿：组织汇报线诊断3大问题

文/白睿，组织人才发展专家，畅销书《组织诊断》作者，odtd讲师

困扰众多企业的组织汇报线问题主要包括虚实汇报，越级汇报和多头管理三个方面。下文将分别阐述分析。

图1: 组织汇报线的3大主要问题

一、虚实汇报问题

汇报工作完成的好坏，可以展示一个职员工作能力的强弱，其在公司工作中是不可或缺的。一个职员只有通过口头或书面的形式，才能将完成的工作内容、工作质量直接地汇报给上级领导，若基于此取得了领导的满意，那便更有利于职员以后工作的提升和展开。

汇报工作包括以下基本方式：

1、直接汇报

即和领导当面直接汇报，通常包括以下几类：

• 单独汇报，随时、随机在工作实施过程中开展，时效性强。

（2）小结汇报，阶段性地向领导呈报相关进展，包括目前发现的漏洞、pg电子试玩链接的解决方案、下一步工作如何开展等。

（3）随时汇报，在工作现场或任意能和领导沟通的地方进行未充分准备的口头呈报。2、间接汇报

即需要利用媒介开展的工作汇报，包括：

（1）电话汇报，利用电话等通讯工具进行汇报，在紧急情况下随时开展并接受指示。

（2）信息汇报，及时发现问题，利用各种沟通工具随时呈报、及时回复信息。

（3）书面文字汇报，将汇报内容通过书面文字整理并利用电子邮件、传真等进行传递，当然也需要及时查收和回复。

3、正式与非正式汇报

（1）正式汇报，即公司通知并组织，在规定的时间、场所展开的口头和书面文字汇报。

（2）非正式汇报，即在任意谈话的时机和场合，未固定内容的工作汇报。

了解和完成好大小类别的工作汇报方式，有利于领导知晓支援的工作情况、全程指引和监督职员工作。掌握汇报工作，对职员的工作开展和提升十分重要。

公司事业部制模式通常存在于现代公司组织结构中。公司事业部包括区域结构、客户群结构和业务单元等。公司当中，职能部门与业务部门中的相关职能部门是虚线关系，业务部门中的相关职能部门与业务单元经理是实线关系。业务部门中的相关职能部门向业务单元经理汇报，是实线汇报；其再向公司职能部门汇报，便是虚线汇报。

在组织设计者看来，怎样避免角色不清、接口紊乱，设计并解决双线汇报之间的关系，是极具挑战性的。

实线汇报与虚线汇报，实质上是对责任线、权力线的设计。组织设计者可以结合组织归属、考核、激励、任免等角度，从确定权责内容、平衡权力范围两方面来解决这个难题。以财务为例：

第一种方式：财务部负责人实线上向业务汇报，虚线上向职能汇报

• 组织归属：事业部
• 考核：事业部总经理建立考核标准，cfo确定目标值，总经理评价确定考核结果，业务线内部统一排名
• 激励：薪酬与奖金由总经理决定，晋升由cfo决定
• 任免：事业部总经理决定内部人员任职/免职，总部职能负责人负责审查核定

第二种方式：财务部负责人实线上向职能汇报，虚线上向业务汇报

• 组织归属：总部
• 考核：cfo建立考核标准，事业部总经理决定目标值，cfo评价确定考核结果，职能线内部统一排名
• 激励：薪酬与奖金由cfo决定，晋升由总经理决定
• 任免：cfo决定内部人员任职/免职，事业部总经理负责审查核定

当然，实践当中也可以设计得更加简便：实线领导决定工作内容和工作时间，虚线领导决定工作开展方式。虚线汇报指向地理位置上与下层员工接近的领导，而实线汇报指向地理位置上与下层员工更远的领导，以此减少日常交流过少的不利影响。

二、越级汇报问题

之所以会存在“越级汇报”，是因为企业组织架构中存在“层级管理”现象。企业组织结构中的层级通常严格分明，每一个人在组织中的层级位置、上下级、对谁负责都很明晰。一个下级通常只由一个上级来指导管理，否则企业管理及组织关系就会混乱，上级越级指挥下级的下级，下级越级请示上级的上级，不被规章制度所允许。

越级汇报，一直是职场当中不可触碰的禁区，因为极有可能得罪直线领导，也会给领导的上级留下不好的印象。尽管如此，在现实中仍然常常发生。有的人情理难容，是基于升职加薪的目的，跳过领导、向其上级汇报工作，表现自身能力并期望获得赏识；有的人情有可原，是为了解决问题，在紧急情况下寻求更高层领导的决策。如果更高层领导没有指出汇报者越级的问题、反而采用了其工作建议，极容易被误认成对越级汇报的认可，长此以往便会形成越级怪圈，将破坏公司原始工作秩序和工作氛围。这些都将被认为是组织诊断中的重点审核现象。

越级汇报还会让领导措手不及并引起不必要的猜疑。也许领导对于存在的问题早已在考虑甄选pg电子试玩链接的解决方案，下属越级汇报会导致大领导关注或者干预，可能会打乱领导原本已在计划之中的方案实施。也许领导为了寻求更适宜的结局办法才刻意不提及某一情况，越级汇报则直截了当将这一情况向大领导展现，若该情况未经核实或者并不存在，则会致使大领导决策失误、处理不当。上述种种，越级汇报都使各方被质疑：首先使领导无比窘迫，其团队管理能力也会被质疑；其次，这种行为会被领导认为是爱表现、不好管理，而且下属是否有取而代之的想法，也将被怀疑。

越级汇报从另一方向，可能带来大领导的越级管理，信任危机在领导和大领导之间自此产生，和谐关系必将被破坏。现实中许多大领导为制约中层、增加自己对公司的掌控力，喜欢采用暗示中层的下级员工向自己越级反馈公司各种情况等手段。

越级汇报，是一把双刃剑。出现突发性问题、一定要越级汇报时，断不能为了争取个人利益，而想要在大领导面前大展经纶，否则极有可能丧失在公司的一席之地。此等情形下，应该在和更上一层汇报后，及时向直属领导补充汇报。同理，若向领导提出方案未被认可时，也应在领导知道的基础上向领导的上级汇报，做到越级汇报涉及的三方都明确清晰。

三、多头管理问题

部门、企业、社会通过管理来进行计划、组织、协调和激励，来有效整合人力、财力等各方面资源，并获取经济、社会效益是极其重要的。但管理如何能够被细化和有效实施，各方未能达成一致，形成了多头管理与无人管理等弊端。多头管理之所以会出现，是为了解决管理的实施，但却导致企业出现了更多的管理问题：第一，各方各行其是，缺乏行动的统一性；第二，各方管理标准不同，不利于工作开展；第三，虚耗公司管理资源，效率低下。

多头管理问题大多存在于创业型企业中，多个发起人合伙设立公司并共同管理，有许多发起人还会将熟悉的亲人朋友说服并参股，这便成了家族企业，是中国企业模式独有之一。家族企业主要特性包括：成员目标与利益同企业保持高度统一、相互信任，决策中心以家族发起人为核心、更为熟悉核心技术和业务，经营管理更具人性化，创业成本较低等。但规模的不断扩大，也将带来家族企业缺点的显现，如：吸引留住家族外的人才比较困难，人事安排因人设岗、混乱而虚耗成本，管理层权责混沌、下层员工不知如何应对。

可从以下方面解决家族企业中的弊端：

第一，建立健全企业管理体制，明确划分岗位权责；

其次，设专人专岗在公司日常经营进行考核检查，及时纠正和汇报多头领导问题；

第三，就多头管理的问题和弊病，多和公司各部门负责人交流，使之清晰知晓此问题的负面影响；

最后，所有pg电子试玩链接的解决方案都在于坚定不移地实行。

文/白睿，组织人才发展专家，畅销书《组织诊断》作者，odtd讲师