要么媳妇熬成婆，否则团结和谐最重要
这种情况，我也曾经历过，夹在两个领导中间相当难受，做也不是，不做也不是，做了吧，吃力不讨好，不仅不讨好，多半还会挨骂，那是一种说不出的委屈。因为听了其中一个人的指令，另一个领导可能就会指责你：为什么没有按照他的意思来？如果你说是按照另一个人的意思办，他可能又不高兴了，觉得你为什么不听他的？搞得你进退失据，左右为难，有苦难言。怎么办，如果一直
怎么提高人效？
你做什么？这问的是岗位和职责。你做出了什么？这问的是产出和业绩。从企业角度看，就是人效。那么，人效到底怎么理解？我在《人效是个啥玩意》这篇文章中已经说了，从不同的维度，会有不同的定义。要把这个东西搞清楚，最好的办法就是分层分类。第一层、企业层。可以定义为营业收入或者净利润。第二层、部门层。利润中心（如销售部）可以定义为销售额，生产运营部门可
薪酬倒挂，就是相同或类似的岗位，新进来的员工比老员工的薪酬还要高。对这种现象，相信hr都不陌生，那怎么解决？也有一些人提出了pg电子试玩链接的解决方案，比方说，对老员工增加绩效奖金比例，力求在薪酬总收入上与新员工保持平衡；再比方说，对校招应届生的薪资，拿出一部分作为签约费，两年内有效，两年后自动取消。这些方法都是没错的，可以拿来去用，但也只是在技术上解决这个问
为什么公司业绩不佳而部门考核得高分？
在工作中，尤其在年度考评中，我们常常听说，某某个人表现好，某某部门表现好，从局部来看，可能是没错的，真的有个别部门、个别员工表现的很出色，但是从整体来看呢？可能就不是那么回事了。大河无水小河干，小河有水大河满。大河与小河之间，是相互依存的关系，不能单独从一个维度、一个层面去看。出现公司业绩不佳而部门考核得高分的现象，多半是在规则设置上出了问
招聘，就要招这样的美女！不容反驳
招人嘛，就要招这样的美女，作为单位的颜值担当！不过呢，你得问嫂子答不答应？教毛概的美女老师，她是幸运的，没有被逆向歧视。啥叫逆向歧视？看完我后面分享的一个真实案例就明白了。美女老师教毛概，这话题本身就带有反差感和诱惑力。据说许多学生很喜欢听美女老师的课，听了还想听，简直有点欲罢不能。还说不是因为她的颜值，而是因为她讲课生动有趣接地气。你信吗
职能岗位，怎么考核？
职能岗位一般包含了财务、人力资源、行政和it部门，这些岗位几乎在任何一家企业都或多或少的存在，那么要不要考核呢？答案是肯定的。问题在于：如何考核？应该设计什么样的考核指标？最传统的考核方式，从德能勤绩四个维度去考核，但多数情况下，这种考核复杂且无用，而且充斥了太多主观因素。例如：怎么去评价员工的德？按道理来说，要有事实和行为表现来佐证，否则你
hr要思考：做什么才有价值？
做生意，杀鸡不能用牛刀，因为投入产出严重不匹配，浪费宝贵资源，这就是在犯罪。不懂生意的人天天嚷着我们技术差，当初还说我们连一颗圆珠笔钢珠头都做不出来，精度不达标。后来山西的一家钢厂就烧了一锅钢水出来，能够供全世界的圆珠笔头用一年！请问这真是技术问题吗？完全扯淡，真实原因就是这个市场太小，一锅钢水就够全世界用一年，那能卖几个钱？值得去投入大量
为什么企业导入okr失败？主要由于这5个原因
有些企业老板看到okr，就两眼放光，好像找到了一颗绩效管理的灵丹妙药，迫不及待的要导入okr，结果却以失败告终。那么原因在哪里呢？我总结了一下，主要在以下5个方面：第一个原因、老板或者一把手不参与，不改变，习惯以过去的方式管理企业。老板或者一把手，觉得okr是个好东西，嘴上说重视，但心里面觉得没那么迫切，基本上处于不参与的状态，根本没有把okr导入列为
能达成的目标，一定是好目标吗?
过去我们习惯了增长，习惯了每年增长，我们把增长当做理所当然，所以达成目标也是顺理成章的事，如果没有达成目标，那说明我们执行不够，努力不够，或者方法不对。不管怎么样，我们坚信这样一套逻辑：只要我们执行坚决，只要努力奋斗，只要方法得当，就一定能够实现目标！我们如此坚信这样一套逻辑，是因为很多因素我们能够掌控，或者说，我们有资源，有团队，又掌握了
不知道从何时开始，hr圈里就刮起一股歪风，一说如何做好hr，就言必要懂业务。似乎一说懂业务，hr就立马变换了个人似的，瞬间就把自己从普通人变成了奥特曼，hr要懂业务这句话简直成了万应灵药。你要是敢说hr不用懂业务，会被喷死，因为这很不zhenzhi正确。说实话，我不想赶这种时髦，对于人云亦云的观点，我很不屑一顾。有人问我懂不懂业务，我会直接告诉他，我不懂业