你做什么？
这问的是岗位和职责。
你做出了什么？
这问的是产出和业绩。
从企业角度看，就是人效。
那么，人效到底怎么理解？
我在《人效是个啥玩意》这篇文章中已经说了，从不同的维度，会有不同的定义。要把这个东西搞清楚，最好的办法就是分层分类。
第一层、企业层。可以定义为营业收入或者净利润。
第二层、部门层。利润中心（如销售部）可以定义为销售额，生产运营部门可以定义为万元投入产出比；成本中心（如人力资源部）可以定义为人工成本占总成本比重。
第三层、岗位层。可以定义为标准工时，或者单位时间产出。岗位分类比较多，也很复杂，很多时候很难一个标准去衡量。
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人效指标
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企业
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人均营收
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人均利润
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部门
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人均销售额
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万元薪资投入产出比
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人工成本占比
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岗位
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劳动生产率
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工时
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绩效目标达成率
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那么，我们需要了解这个核心问题：怎么提高人效？
这其实又是一个宏大问题。一样的道理，要分级分类，将人效指标分层分类进行盘点，下沉核算到每个部门。
所谓分级是按管理层级来分解；所谓分类是指利润中心、成本中心、费用中心，甚至按照不同的专业条线来分解，如研发、生产、销售等。
不同部门的人效指标不同，人效目标值也不同。
不同岗位有着不同的工作性质，其人效指标也不同，是很难用一套办法去提高。
整体上，我们可以分为两大类岗位：一类是知识型岗位，一类是操作型岗位。
知识型岗位的工作，需要创新、创意、整合、协同以及较高的知识门槛，操作型岗位的工作，多半是执行层面，按标准指引做就可以了，多半是体力活动，不用花费许多脑力。
对于提高操作型岗位的人效，过去一百年来，从科学管理之父泰勒开始，就一直致力于动作研究和工作合理化，劳动生产率提高了50倍以上。
近些年随着智能工厂、数字化转型的兴起，涌现出了无人工厂、黑灯工厂，这些工厂的目的就是一个，用智能代替人工。人均产值、人效都获得了极大的提升。
一方面，是人工成本上升倒逼进行智能化升级，另一方面，手工操作提升人效的空间越来越有限。
那么，怎么提高人效的解题思路基本上是明确了。
第一、针对操作型岗位。
一方面改善生产条件和工具：包括设备和线体的自动化、数字化，能够大幅提高单位产量、效率和质量可靠性；
一方面手工作业人员大幅减少了，但是对于设备操作和维修维护人员增加了，对于这一部分人员的人效，重点是放在提升他们的技能水平上。
第二、针对知识型岗位。
知识型岗位重要的是提升岗位的产出质量，以效果来定义产出，可能更为科学与公平。但这个效果怎么衡量？从指标上来说，可以设置工作饱和度（量）、人员结构图（能）、绩效达标率（果）这三个维度去设置。
按照管理大师德鲁克的说法，如何提高知识工作者的生产率，这是21世纪企业管理的核心重点，也是需要我们持续着力关注的焦点。
因此，从企业整体来看，有效提高人效，有两个先决条件必须做到：
第一、人数增长率低于产量、销量增长率。
第二、人工成本增长率低于营收、利润增长率。
再从企业分解到每个部门头上，我们就要考虑不同部门的不同属性，可以采取有针对性的提高办法：
第一、人效包干。适用于事业部、子公司等，有一定的财务权、人事权。遵循自负盈亏原则，产出决定编制和人工成本空间。未能达成效能标准的部门，进行人员缩编和缩减。
第二、精准核编。适用于间接/中后台部门，建立各部门间编制的费用比例关系和人数固定比例关系，控制住费用总额和人员总数。
对于低人效的部门，应该坚决清理；正在进行战略级尝试的部门，应该在一定时间内容忍低人效。不过需要注意的是，试错型项目的范畴应该严格限制，非战略级的尝试一定要果断放弃。