在工作中，尤其在年度考评中，我们常常听说，某某个人表现好，某某部门表现好，从局部来看，可能是没错的，真的有个别部门、个别员工表现的很出色，但是从整体来看呢？可能就不是那么回事了。
大河无水小河干，小河有水大河满。大河与小河之间，是相互依存的关系，不能单独从一个维度、一个层面去看。出现公司业绩不佳而部门考核得高分的现象，多半是在规则设置上出了问题。
为什么公司业绩不好，而部门考核都得高分呢？最大的问题在于目标没有对齐，就是部门的目标与公司整体目标没有关系，或者关系非常弱，那么一定会出现这种割裂。
我们说部门目标是对公司整体目标的分解，比方说，公司的年度销售收入目标是2个亿，分给两个销售部，销售一部1.2亿，销售二部0.8亿，加起来正好2亿，好像是这个逻辑。但是不是就高枕无忧了呢？
完成任何一项指标，背后都有一个系统工程。也就是说，完成这2亿，表面上看是销售完成的，但是不是与其他部门没有任何关系呢？
比方说销售要做到2个亿，靠现有的客户和产品是无法达成的，那就需要开发有竞争力的新产品或者对产品更新换代，而研发开发新产品或者产品升级，需要做市场需求调研和产品规划，那么研发部门的目标是什么？肯定不是直接承担销售指标，而是开发新产品并量产，定出时间节点，这样才能与销售业绩构成因果关系。
销量达成了，相关部门都有功劳，只是功劳所占的权重有大小；完不成，相关部门也受到连累，一荣俱荣一损俱损。
所以部门组织最大的问题就是，要么陷入自我视角，要么陷入专业深井，彼此缺乏协同，甚至老死不相往来，这样就会出现单个看都做的很棒，但是整体看起来很糟糕。企业是个整体，分工不分家，无论是架构还是流程，都是管理手段，最终都是为实现目的达成目标服务的，所以管理者要有整体观，要有系统视角和思维！
按照德鲁克的三个石匠的说法，就是你砌墙不是为了养家糊口，也不是做全国最好的石匠活，而是建设一座教堂，这样的人才能成为管理者。
旧的木桶原理就是取决于哪一块的短板，就是哪一块比较薄弱，就加强哪一块，就叫补短板，但你会发现，这个桶的短板是补起来了，但是漏水啊？什么原因呢？因为板块与板块之间存在缝隙，连接的很不紧密。
什么是系统，它不是各部分简单加总和堆砌，而是相互勾连和嵌入，通过流程化串联起来，这样才能保证各方既有分工又能紧密协作。