【案例解析】培训纪律应如何管理？-pg电子游戏官网官方网站

纪律?事有轻重之分，业务亦有缓急之别

——教会工作管理，学会情商做事

学习思维：

1、凡事都应该要看现实情况来做决策。而电话中的信息与课堂纪律、课堂内容都是需要进行一定的评估的。

2、做好自己的工作管理（客户管理），其实是保证自己的工作性价比的重要手段。

本文内容：

在分享之前，我们先看两个关于选择的案例：

一部队上的敬礼要求。

在部队的队列条例上有着规定：

当在学习、劳动、就餐、文娱及其他不方便敬礼的场合时，可以不向领导敬礼。

二老婆和老妈的选择。

当老婆和老妈掉河了，该先救谁的问题。没有人能有效的给出完美的答案。能给出的只有两个方向：对你真正好的人不会问让你如此为难的问题。你要做的就是就最大化的成功性来实施的原则。

1、哪项重要就完成哪一项。

在部队上敬礼的事情上，我们应该明白一个道理——哪样重要做那样。

部队上的不用敬礼的情形，在文字的表面上关注的是下属行动的方便与否，事实是基于哪件事情的更为重要的原因。

在相对下级正在做的事来说，给领导敬一个代表尊重的礼，显然相对于好正在做的事来说，更为重要的是事而不是礼。

而这种重要性质既是来源于队列条令的规定，也同样是源于领导对尊重性敬礼与做事做好的重要性的正确认识。

而在职场同样如此，我们时常都在强调28定律与721法则。其实都是告诉我们在遇到选择时，要关注更重要的事情，兼顾一般的其他。

2、谁更有最大化的成功性就先完成哪一个。

在各种小视频上，我们时常能看到有主播在嚷嚷：能薅两单就不要只薅一单，能三不二。

而在老婆和老妈谁先救的问题上，自然应该同样如此。

这其中，应该有着选择的性价比问题——遵循成功率与最大化原则。

即：

在保证成功的基础上，追求成功的最大化。

如果随手就能拉上岸的，为什么不先拉一个上岸再去救另一个？如果有工具，并可以保证一个人暂时的安全，自然可以去救另一个。能救二个决不只救一个。

那么如何保证成功，并追求最大化的成功？就是我闪应该考虑的。

而在培训会上，面对讲台上的培训老师，和正在学习的知识，再对比客户打来的电话，其实是同样的一个性价比选择。

有句俗话讲：雷都不打吃饭人。

这只是前半句。

但后面还有说法：一是过了就不再打了。还有个说法是，等你吃完了，再打。

其实，无论雷公在饭后打与不打，其实都代表着事有轻重缓急，而先将急重的完成，再对不是很重要不很紧急的来个徐徐图之。

暂时的放弃，不是就不能纠正。很多事从来不是非红即黑，同样做选择也同样不是非此即彼。

对于选择总是需要分析与衡量的。

因此，在培训时是接电话，还是表达对培训师的尊重，还是继续学习避免断档。其实都在于一个重要性及时性的分析评估。

要知道，如果这个电话业务是要影响企业生存的大事件，为什么不能先接电话呢？

同样的，如果知道你这个来电就是没有多重要的平常通话，为什么要打断我的学习呢？

所以，如何分辨来电的重要性、急需性，就是我们要能做好的了。这是属于个人工作管理的问题。

3、在培训之前提前告之有可能打进电话的人。

去办事的时候，我们很多时候都能看到有的办公室门口张贴或者悬挂有“会议中，非特重急事宜请勿打扰。注：主稍在xx地方等候，或者他时再来。”这样的提示、通知。

而我们作为一个有计划的职场工作者。同样要有这样管理工作的习惯。

告诉我们的客户：什么时候，是我们的学习时间。不是特别紧急重要的事情，还请在学习后再打电话。（同时一定举例告诉他什么叫特别紧急重要。）

那么，如果打来了，就是特别紧急重要了。

当然如果在通知后，他还是打来了并紧急重要的电话。那么，告诉他：不要做“狼来了”的事情。避免以后耽误真正的重要紧急事情。

所以，在这里，我们应该关注两个内容：

一是确定哪些事项才是特别重要并紧急的。可以随时打扰，并必须立马做出反应。

二是确定需要通知的人，并及时做好通知。哪些人才需要你如此去专门的通知他们（  通知了后就一般不会打了，再打就是必须要及时处理的重要整改了）。否则其他人员一律当做广告骚扰类，一律不接。

而样的工作管理或者说客户管理的思维方式和管理行动的有效性，不是每个人都有的。而是需要不断强调和形成习惯。这就是个人本身、直属领导、会议组织者的工作管理和团队培养的内容了。

小结：

对于会议或者培训中如何避免电话打扰太多的情况，纪律要求只是一个约束的方面。而更重要的是要能分辨这个电话到底重要与否。是不是需要以损坏学习、不尊重老师、不守纪律为代价去完成。

因此，只有通过工作管理来提升打扰的有效性与破坏课堂的性价比。

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管理培训纪律的3种方法

 文／黄兰兰，专业提升、职场成长，为hr及管理者赋能！

（文章一律原创，抄袭必究） 

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着hr共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。

出现这种状况的原因一定是多方面的，这里分析几种：

1、合理规范的培训制度

案主提到，不管是工作时间还是非工作时间都会出现员工不遵守培训纪律的情况。

表明员工对这些培训的重视程度不够。

为什么员工会不重视、不配合呢？

这里有2方面原因：

既有员工自身的原因，自律和规矩意识差，学习意识差。

也有公司的原因，没有相应的制度约束和规范员工的行为。

比如有没有将员工的培训纳入员工晋升发展的档案，对员工的受训课时有要求呢。

比如新员工要接受哪些课题的培训，课时要求是多少。

在其试用期转正之前，hr部门要去评估他的培训参与情况。

如果不达标是不能转正的。

同理，如果是在职员工，又需要参加哪些岗位相关的技能培训，课时要求是什么。

如果没有达标，同样会影响他的年底绩效考核和岗位晋升。

让培训与员工职业发展挂钩，你觉得他会不重视吗？

当然，像案例的这种情况，是因为要处理客户的信息或解决客户的问题。

这里也有pg电子试玩链接的解决方案：

2、选择适合培训对象的培训时间与培训形式

不要在受训对象忙碌的时间开展培训，因为业务和客户是摆在第一位的。

hr或培训组织部门可以通过访谈或调研投票来确定哪个时间点作为集中培训时间比较合适。

员工自己参与确定的时间，比hr部门单方面定的培训时间，参训率会高很多。

若你的培训有更多可以让员工参与的环节，让员工参与进来。

他才会有更多主人翁的意识，参与率和培训效果也会更好。

如果适合的培训时间很难确定，是不是可以从培训形式下手呢？

hr可以和部门去沟通梳理销售人员的培训内容，看看哪些可以做成标准化的培训课件。

比如一些概念类的、流程类、销售常识知识类的甚至销售技巧类的等非实际操作类的培训内容，是不是可以放在公司内网上或线上培训平台。

让其通过线上的方式进行培训打卡，完成规定的培训课时。

需要的话，可以在一个时间点集中对线上的培训内容进行考试，以此检阅他们的学习掌握情况。

如果是必须放到线下来完成的，可以丰富你的培训形式。

作为培训师或培训组织方，我们需要根据不同的受训对象去选择适合的培训形式。

比如给一线员工培训，和给中高管培训形式能一样吗？

一线员工通过传统的授课他只要听懂、理解、执行就行。

但对于中高管来说，更适合研讨的方式来开展。

以及不同性质的岗位人员倾向的培训形式也不一样。

对于销售人员来说，是最不喜欢被动的坐在下面听的。

销售一般都是主导型、外向型、掌控型人格，这样的员工类型更喜欢培训有互动。

我们是不是可以在培训中加入“问题抢答、问题闯关、情景扮演，以及运用分组式管理、积分制管理的方式”。

让培训更有互动性。

培训不是hr或培训组织部门的主场，而应该是以学员为中心。

3、收集学员的反馈

hr或培训部门需要了解：

学员关注的是什么？

学员想要什么样的培训时间和培训形式？

学员对培训的反馈是什么？

例如案主提到的，公司的培训是有点多：

新产品的介绍培训、销售渠道开拓培训、客户维护培训、客户服务培训等等。

成人培训的特点就是，要有用。

你的培训要么帮助我的绩效提升，要么对我的个人成长有帮助。

所以hr或培训组织部门是不是可以通过受训员工的绩效数据去分析一下：

哪些是需要全员参与的，如每一位新员工都需要参加新产品的培训。

哪些是不用全员参加的，根据不同的员工，缺啥补啥。

总结一下，想要培训有效果，影响因素是多方面的：

一是有没有规范的合理的培训制度，对员工的行为和结果进行约束和规范。

二是有没有以学员为中心，提供匹配他们的培训内容，选择适合的培训时间和培训形式。

通过员工绩效数据、培训数据、学员对培训的反馈数据来综合评估和优化培训的实施。

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动态平衡管理，纪律/客户兼得

培训时，要回应客户需求，或者有其他紧急事情要处理，这都是正常或难以避免。为此，我认为按照以下思路来平衡这些事情之间的“矛盾”是比较可行的：

1：正确看待“共存”

参加培训/回应客户需求/处理其他紧急事情等，都是可能穿插着的，在现实工作中，既难避免，也需要平衡这种“共存”的情况。

首先，作为管理者或培训组织者，要认可和接受这样的现象，如果刻意去打压/处理甚至扣款等，不利于问题的妥善解决，相反，如果我们采取认可客观存在的做法，也不是接受，但无需用表面或从制度上支持，但一定不要明确反对“培训期间不处理某些急事”的态度。

毕竟需要共同处理那些事情是客观存在和难以避免的，如果主观去违反事实和客观存在，是容易遭到大家反对甚至比较激烈的争执，对本来存在的东西，为啥不可以顺理的接受呢？即使不接受，又能怎么样呢？难道与之坚决抗衡，与其“找气受”，不如退一步海阔天空，再寻找其他其他合理的解决办法，换一个角度和思路，办法兴许更容易找到，而且管理起来还更轻松。不信，继续往下看。

2：明确培训纪律

凡事都有规矩，否则就是一盘散沙，对培训纪律而言，针对本案公司具体情况，我认为以下一些主要方面是应当考虑的：

1）记笔记

既然是培训，就要写笔记，只带眼睛/耳朵和一个人来参加培训是不允许的，必须有笔/笔记本，至少怎么记，记哪些内容，完全根据参训者个人理解来进行。

这项事情，培训后hr或讲师可以抽查，可以作为培训考试的一部分，主要看“有与无”，再看“记的详细程度”等方面。

2）纪律

参训不迟到不早退不旷课，培训期间不随意走动，不在培训现场打接电话，手机调至静音（振动都不允许），禁止与讲师争执，禁止大声讲话与喧哗，禁止打盹/睡觉/坐姿不端正，禁止不回答回答讲师提问，禁止不记笔记，禁止着装不整，严格测试要求等。

若有特殊情况，请提前知会，并讲明理由，有特别事情或电话需离开培训现场去处理，请举手示意，并轻声离开。对任何与纪律要求不一致的现象，hr或讲师均可以问明原因或事后抽查，与事实不符的将按照公司相关制度处理。

3：培训测试

任何培训，如果只有“当时培训”，没有“事后测试”，都等于“不培训”。

所以，培训，一定要有考试/测试之类的，培训什么，就测试什么，最好就在“培训结束前一二十分钟进行”。

有这一项要求，不管是请假/迟到/早退或其他原因在培训期间离开培训现场没有听到相关培训内容的，均一视同仁的对待，即不可能法外开恩，或者另行补训。

也就是说，一切的后果或解决办法，由参训员工自己负责，只有这样，员工才会注意离开培训现场的次数/时长以及及时找附近参训同事补好笔记，或者事后主动找讲师或hr索要相关资料，而不是由hr或讲师求爹爹告奶奶式的“围着他们转”，这样，还有利于润滑员工之间的友好关系。

培训成绩可以由测试成绩/笔记/纪律三项组成，当然，测试的权重要多一些。

4：结果运用

培训成绩怎么运用，也是比较重要的。如果不痛不痒的，员工会很不在乎。

可以按月度来统计，然后在培训奖金或月奖金中体现，或者在绩效考核中的“培训或学习”项目中体现，或者在年底评优/年终奖时体现一些，总之，只要与员工收入或利益挂钩，员工就会重视的，否则，hr或领导说再多，都不会起任何作用。

5：实操检验

如果公司或hr组织了培训，而事后出现员工在实际工作不知晓“培训所涉及的内容”的情况，直接上级部门负责人就要对员工进行批评教育，并责成自己想办法进行相关内容的学习，如果态度不好，可以按照制度进行处理；如果让hr知晓或部门移交hr处理，那么，就可以专门组织学习，半天或一天不等，学习采取自学/看资料，然后测试，而且学习期间按最低工资标准处理。

没有严格的制度和执行，怎么可能会让员工“上心”，累死管理人员或相关部门都没有用。基于这样的制度，对于有“n种可能”影响了培训的员工，他们才可能主动想办法去“洞悉”所有培训内容，而且自觉去掌握到位。

6：越来越严

有许多hr特别是负责培训的hr朋友可能会说，那样完善或严格的培训制度，我也想有，但我们公司没有，公司领导也不太可能会同意通过，即使有那样的制度，那些员工也不会遵守，或者处理起来也不会那么严格。

种种现象或现实问题，确实很具体，也有一定难度。但是，哪项工作是轻松的呢？既然负责了培训工作，就要想办法做出点成绩，让别人看得起你，让别人“感受到你的存在”，我认为，唯有严格，才能让别人正视你/看到你的价值，严格做事，肯定有难度，轻松或当好好先生，肯定安逸啊。

没有那些要求或制度，你可以逐步提出来，只要是对公司和培训效果有好处的，耐心给领导讲，慢慢完善，完全是可能的啊，不要遇到一丁点困难就退缩，一次说不服领导两次三次反复讲，你越坚持，领导就只能服你，但你讲的东西确实是对公司有好处而且不是一步到位的激进管理。

不提出来不建议，不坚持，怎么知道领导不会同意呢？不严格，怎么知道员工受不了呢？不执行，怎么知道员工会不接受呢？不坚持原则，怎么知道员工会真的不敢打你呢？不公平处理，怎么知道员工会不服呢？

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培训的常见方式有课题讲授法，演讲法，案例教学法，角色扮演法，道具教学法，游戏活动法，小组竞争法，会议研讨法，情景训练法，情景高尔夫，行动学习法等。不是所有的培训内容都适合课堂讲授法，也不是所有的培训都需要全员参加。

新产品的培训，不一定适合课堂讲授法，尤其是产品经常上新，销售区域跨度比较大的情况下。课堂讲授法的主要优点是知识量大，便于掌控；不足是形式单一、学员参与性不够高、没有训练环节。严格意义上讲，单纯的“讲授”不是培训。

让销售人员封闭培训难不难，行不行？当然可以，但是不是有必要，或者频繁的封闭是否合适？有没有更好的替代方式？

实际上，产品知识更适合自学加考核，有条件的再加个在线答疑，就完全能满足销售需求。针对考核不通过的，再进行封闭式培训或处罚就顺理成章了。

这种情况下，困扰我们的培训纪律等问题，几乎完全不存在了，并且不会受到时间和地域的限制。

任何一个企业要把产品销售出去，必须选择合适的销售渠道。销售渠道在确定之前，应该适合中高层用会议研讨法，确定具体的销售渠道。对于普通销售人员，更多的是执行。如果不同销售人员匹配不同的销售渠道，更适合角色扮演法。

这种情况下，往往是分组演练，如果某个销售人员需要回复客户，他的影响面是非常有限的，仅限于所在的小组成员，并且不影响培训的正常进行。因此，培训纪律并不是重点。

客户维护和服务，不一定非要全员参加。哪些人员会有维护和服务的需求，除了新员工之外，就是哪些在维护和服务中出问题的销售人员。这种特点，很适合案例教学法。因为群体相对聚焦，因此完全可以封闭式培训，去掉任何干扰因素。

为了不造成培训制度与客户管理制度之间的冲突，这类培训可化整为零，留出时间去满足销售人员应对突发客户的需求。

当所有的培训内容、培训方式、参训人员等都非常有针对性时，意味着培训需求是非常聚焦的。这种情况下，向培训要效果是所有人都非常期待的事，因此，再提培训纪律，通过的概率非常大。

最后想说的是，作为培训师，要保持良好的心态，千万不能因为销售人员的学习态度，学习纪律除问题，就带情绪影响自己的临场发挥；我们要抓住真正有需求的人，而不是满足所有人；我们要引导销售人员主动参与，而不是去抱怨消极现象。

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        不知大家有没有发现，很多公司制度明明很健全，但纪律仍然很差，有些人认为是制度问题，也有些人认为是人力资源部的执行问题，可仔细观察，你会发现，管理层往往把自己放在制度之上，用制度管理下属，可却把自己放在制度之外。

       这样的管理者，在管理下属时，下属当然是不服气的，凭什么只要我遵守，而你却不需要遵守？公司制度又没有明文规定管理者不需要遵守。这样一来，很多制度很难落实下去，因为管理层没有起到带头作用。

所以一家企业想要让制度落实下去，取得想要的结果

首先、必须要有一套完整、规范的制度

其次、这套制度合理、合法、并具有法律效力

最后，从老板到管理者到各部门负责人到人力资源部不仅高度重视，还要以身作则，起到带头作用。

但想要老板和一些高管跟员工一样去遵守公司各项制度，也许有点难，那么可以直接在制度里说明，此制度不适用于哪些人，而且在公布制度时，也要向全体员工说明公司某某不适用于此制度，也即是不在制度管辖范围内。这样一来，当员工看到这些人来去自如时，也不会感到不公平，更不会去学。

但如果制度里没有明确规定各部门负责人不受制度管理，而部门负责人以及人事部都不遵守制度，那么想要制度落实下去，那是非常难的。

如楼主想要改变如今的局面，可以从以下几方面入手

第一：重新梳理公司培训制度和流程

        公司80%的员工都是销售，销售每天忙于寻找客户、谈单、成交，他们的任务就是把公司产品销售出去，完成公司设定的销售目标，而销售完成率这把刀无时无刻悬在头顶上，虽然看不见，但这种压力会压得他们喘不过气来。

  所以他们根本没有时间再去关注公司的各项制度，有时候无意间违反了制度他们都不知道。

因此楼主需要重新梳理一下培训制度，还有培训流程，这些内容是否还能适应公司目前的发展现状？是否有关于培训纪律管理的相关内容，如果有，那么内容是否已经不在适合？需要进行哪方面调整？

打比方：如果你培训纪律管理制度里面 “课堂纪律中有说了，培训期间不允许接听电话，但如果特殊情况，可以到培训室外接听电话，”既然制度都这么写了，那么员工在培训期间经常外出接电话，也没有违反你的制度呀，这个时候你如何管理？

所以应该明确规定哪些培训不允许外出接听电话，手机一直保持静音到培训结束，或者是明确列出哪些情况可以接听电话，在培训期间员工申请外出接电话时，培训老师也可以判断到底能不能让其出去接电话。

另外如果你培训制度没有与企业管理制度以及绩效考核管理制度联系起来，你也是很难把培训管理好的。什么意思，如果你企业管理制度中的严重违纪条例有写“违反企业培训管理制度3次以上”，那么当员工违反了培训管理制度3次以上，你可以按照严重违纪解除劳动合同，这样一来，你看还有谁敢去违反？另外如果员工绩效考核kpi里面有培训指标，数据来源于培训部，直接影响到自己的绩效考核得分，你看看还有谁会去违反？

因此楼主抓紧时间重新梳理，该修改的修改，该完善的完善，然后提交给上级审核，上级审核通过，开员工会议，公布新的制度，大家签字，执行。

我pg电子试玩链接主页资料里有“企业培训纪律管理制度”范本，有需要的可以移步到我pg电子试玩链接主页，找到该资料，自行下载，可以作为参考。

第二：重新审视培训方式和方法

        公司既然80%员工都是销售，那他们应该有经理、有主管、有组长，那么企业在组织培训时，这个培训内容对于他们完成业绩有没有帮助，如果非常有帮助，那这些负责人是需要培训部来培训呢？还是由他们自己来培训？还是说由培训部先给负责人培训，负责人在给下面员工培训？因此、首先要让负责人清楚培训内容对他们有哪些好处，其次、了解他们的想法、最后、得出大家都比较满意的培训方式。

有些公司做培训，从来不考虑培训对象的真正需求，连培训目的都搞不清楚，为了完成任务，把培训变为走过场，最后弄得培训对象找各种理由躲避培训。

所以培训，不仅要了解培训的真正需求，还要选择合适的培训方式。

楼主可以反省一下，为什么培训会做成这个样子，问题到底出在了哪里？如何去改善？只有认真分析，才能及时改正。

第三：做好培训结果反馈、并起到执行与监督的作用

    培训不是培训完就完了，如果楼主把以上两步重新梳理清楚，按照新的制定以及新的方式来走以后，要做好培训结果统计和反馈。

    作为培训部，不仅要跟踪培训后的效果，还要做好培训期间的打分统计，简单点说，你不仅是培训制度的执行人还是制度的监督人，所以要做到执行者和监督者的责任，如果你没有起到执行和监督的作用，那么制度最终会变成一席空文。

有些人说，执行与监督还不容易吗？其实挺难的，很多人都做不到。

好了，今天的文章就写到这里了，如觉得对你有所帮助，记得点赞加关注哟，谢谢，祝您工作愉快！

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      今天这个话题案例中的小伙伴问的是，他们公司为了提升员工能力，会经常给员工进行一些培训，但是员工们好像并不买账，每次培训的时候总是借故工作繁忙，进进出出的接打电话，导致培训的效果很不好，企业的老师们也没有兴趣再继续讲下去了。面对这种情况，他想问问企业应该怎么办？

      我经常说，人才永远是一个企业发展的天花板，你有再好的产品、再好的商业模式、再好经营战略，如果没有匹配的人才，那一切都是白搭，没有用的。

      企业对员工进行培训已成为当今企业界的一种常见趋势，尤其是在几年疫情下，则更是如此，企业发现市场环境越来越艰难、竞争也越来越激烈，对人才的依赖度也越来越高，因此，对企业人员的培养也是想了各种办法，培训就是其中一种最为流行的人才培养方式。而对于员工来说，他们在这种大环境的压力之下，也想自己能力的短板能够得到有针对性的提升。

      既然企业如此需要培训，员工也希望受到更好的培训，那为什么很多企业都会发生像今天这个话题案例中的现象呢？在培训期间，参训人员随意进出培训教室，随意接打电话，甚至随意交头接耳私下聊天，为什么会这样呢？

      前面说了，员工们想学的其实是对自己有帮助的东西，想学的是能够提高自己能力的、能够提升自己业绩的，而且能够落地的东西，所以其中最主要的一个问题就是你们公司培训的内容和员工的这种需求是脱节的，你们培训的内容是不落地的，是不能给他们带来帮助的，员工们觉得学这些东西不仅浪费时间和精力，而且还没啥用处，还不如用这个机会处理点工作上的事情呢，说不定搞出一单生意，那不是更好么？所以你们在培训之前，有没有对员工和企业所需提升业务的实际需求进行科学合理的调研、诊断，这一点就很重要了。

      或者，即使你们培训的内容也正是企业和员工所需要的内容，但是你们的课程设计的实在太差了，全程都是在讲一些理论、在讲一些概念、在讲一些理念，但是我们知道，经过这么多年应试教育的摧残、再加上企业粗犷式的成长和发展方式，我们多数中小微型企业的员工甚至是管理人员都已经丧失了学习能力和转化能力，你讲这么多理念、理论过多的内容，他们是没有能力、没有办法吸收到自己脑子和心里的，更不可能自己转化成实际工作中需要用的技能。如果你们的授课内容设计的落地性、实操性更强一点，更多一些实用的实操方法和落地工具，让员工们感觉学了之后，确实能够对自己的工作业绩带来提升、对自己的工作能力提高带来帮助，自然也就不会找那么多的借口进进出出的接打电话了。当然，这种情况对那些课程内容过于简单，员工已经掌握得很熟练的也是一样，都不会引起员工的兴趣，他们不好意思明目张胆地跟你抵触，只能用工作繁忙，接打电话的方式来软性应对，这其实已经是很照顾你的感受、很给你台阶下了。

      所以我经常说，企业进行人才培养也好、进行员工培训也好，最重要的就是这八个字：因材施教，学以致用。这一点十分的重要，这也是我们企业能够在短期内快速培养出批量化的能够实战的人员的关键所在，这也是我们应该秉持的人才培养方针。

      我们说人才培养，不管是员工也好，干部也好，任何人到了岗位上都不可能是天生就能把这个工作干得很好的，很自然大家就应该想到，那就是员工以及干部的能力的成长，就是一个人从他完全胜任的岗位，晋升到一个他是部分胜任或者是不胜任的一个岗位，那么这个时候你要给他的，就是他的能力的一些发展，因此培训就是极其重要的一种方式。

      我们还能怎么样去发展他？怎么样去培养他？是只有培训吗？还有没有其它的一些手段来帮助这个人能够尽快的去适应这个岗位，从不胜任到胜任到人岗匹配呢？这里面也有非常多的学问的。大家可以去看我在三茅的视频讲座，里面有更详细的介绍。但是，我想在这里和各位说一下，一定不是你所想的，我们的干部把他培养上去以后，几堂培训课上完了，丢回去把他扔到实战当中，让他自己练去吧，让他自生自灭，绝对不是这样子的；也不是我们很多公司的那个样子，就是说我花很多钱，我让他们去培训，比如让他们你去上一个胡老师的什么公开课，去上一个某某老师的公开课，我们有些企业上公开课是会上瘾的，就是会像抽烟一样，成瘾了，反正公开课也便宜嘛，一个人送出去钱也不贵的；那我要是内部请进来，这样的话，好像成本挺高的，好像我公司也没那么多的人，要请进来的话，花的这个代价有点太大了。但是，我想说的是，公开课它就是：佛法无边，只渡有缘人。因为公开课它讲的就是一些普遍的一些问题，它不可能只针对你们的公司，只针对你们公司的问题，那这个内容是不是适应你们呢？不一定。培训培训，既然是培训，那就不能只有“培”而没有“训”，要想更有实效，这两者缺一不可，而且很多时候，“训”比“培”更重要，这种方式也更受员工欢迎，更能体现出实际效果。

      当然，内容和讲法做好了，在这个基础上，课堂纪律也是要严格抓的，企业要设计出有效的管理机制和制度来让员工的行为规范起来，比如积分制、比如培训后考试等等，要注意的是，设计的管理规定要以正向激励为主。

      只有将内外两种功力都修炼好了，这样才能真正有效地提升培训的实际作用。

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多数的无纪律，是来自不重视，

多数的不重视，是来自无作用，

多数的无作用，是来自没秩序。

你稍微想想，

你们培训了那么多，

目的是不是为了更好的开拓市场

或者服务客户吗？

但是销售不认真听或者不听

照样去服务客户，原因是什么？

我猜有两个最重要的原因

1.你们培训的东西实用性不大，

培训还是培训，问题还是问题，

他听不听的，都能去服务客户。

2.你们只考虑培训，没考虑分班，

或许培训内容有意义，但是客户不能不管，

两利相权从其重，两害相权取其轻，

培训能做好是给我赋能，我懂，

客户弄不好影响我收入，我撤。

你说，你这安排是不是欠考虑了？

这种情况下，给你三个建议：

1.培训即实施

一个方案对应一个问题，别整虚的。

2.高度有彰显

为什么去开展这些培训？

是因为在过去的工作中发现了这些问题：

比如，销售开单失败的四种原因

比如，处理客户投诉的十种情形

比如，搞定客户成交的三个价值

你这样去做，谁都会关注，

最怕的是大部分的hr组织的内容太浅了

客户有投诉，你给我讲沟通技巧

客户不成单，你给我讲销售技巧

客户不续费，你给我讲服务意识

就好像那玩意我不懂一样，

但是有个啥用？

大家有没有发现一个规律？

培训其实是为业务赋能的手段，

如果他们遇到了困难，

你只能拿出哪些虚头巴脑的东西，

会让大家对公司失望的，

基本上没人配合你消磨时间。

3.过程有统筹

什么叫统筹？

就是当我能拿出高度之后，

能精准的解决你面临的困难。

我会提前把通知和规则公布，

你可以提前告诉你的客户，那时有培训，

你就可以提前协调好时间，那时不办公，

你都可以提前发送朋友圈，客户不会不理解，

甚至，你们可以排班，留着值班的人，

剩下的人来听。

4.结果有跟盯

为啥想走就走？为啥不听拉倒？

因为大概率是听了跟没听差不多，

你能保证你设计的内容能解决他们的问题么？

似乎也不能吧？

所以我说，培训即实施。

如果你能把内容设计好，有高度有精度，

这问题瞬间就能破。

1.培训后有考核，问题要解决。

我之所以给你培训，是解决你这些问题 提高你的成绩，方法我说了，至于问题的解决，我就需要结果了。

2.现场不允许接电话，你协调不开出去。

落下的地方自己去看回放，怎么学那是你的问题，我需要做的是提供资源并要结果。

你说呢？

关于我：

企业管理顾问／５００强首席人才官

工作疑难杂症，一对一给你辅导

战略型hr转型，手把手带你进阶

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通过对该案例内容的解读和问题的梳理，咱们大致可得出三点有关该公司在培训方面信息框架，即：

• 该公司属于销售型公司，公司80%的员工都是销售人员，公司的产品经常上新，所以培训就有点多。言下之意，即培训这项业务占人力资源工作关键位置，权重较高；

• 相较其他研发型公司，销售型公司培训频率高，而且内容比较多，比如产品的培训、销售渠道开拓培训、客户维护培训、客户服务培训等。这些内容均要求销售员实际掌握；

• 冲突点：一是该公司制度规定客户诉求、客户需求，销售员应在3分钟内响应；

二是在课堂培训中，出现员工为接听电话进进出出课堂，严重影响课堂秩序，降低培训效果。

ok，理清了公司的相关信息后，根据该公司实际情况，咱们再来构思解决问题的思路。

首先，咱们找到培训的关键目标，销售型公司培训相关内容多半是基于新产品出台，为了让销售员实际掌握各产新产品的基本内容、性能、功能、销售亮点等等相关话术。

培训的终极目标是让销售员实际运用相关知识、落地有声为主。

鉴于此，咱们可以灵活变换培训方式，以结果为导向进行培训。

1、结合线上线下培训方式，实时进行考核

正常情况下，企业一般采用线下面授的方式进行培训，这种培训方式比较直观，员工接受程度较高，培训效果比较理想。但是，由于现目前公司存在特殊情况（与公司客诉制度相悖），线下培训的课堂纪律不好控制，影响到培训效果。

因此，除了线下培训以外，咱们可以采用线上培训方式。

也就是通过线上的网课形式、录播课形式让销售员在规定的时间节点内完成学习（建议纳入考核个人学习能力指标）。然后进行统计的学习效果考核，通过企业自有的app在线考核即可。

很多企业都有自己的办公软件和教务系统，比如hr系统、oa系统、钉钉等。

在线考试系统可以解决员工听录播课后考试问题。它可以将试题嵌入到企业自有的系统当中，完美契合，能够保障考生考试的流畅度。

这种在线考试方式，不仅能简化考核流程、缩短考试周期，还能更科学地提供考试数据，以帮助企业了解员工的状态，方便使用。

在线考试系统支持：在线考试 学习 练习 模拟考试，电脑 手机端使用。

试题批量导入，随机抽题组卷，多种防作弊措施，系统自动判分，详细的成绩分析报表，是很多大型企业都在用的在线考试系统。通过刷题，能加深销售员对新员工知识的印象。

线上学习考核，不存在销售员进进出出课堂，影响课堂秩序。

2、如果企业不具备在线学习和考试的条件，那么需要再次细化培训内容，将培训内容分模块进行培训。

从案例内容当中，我们看到培训的板块有新产品的介绍培训、销售渠道开拓培训、客户维护培训、客户服务培训等。

我们有针对性进行培训内容，培训内容不可过于笼统；

3、精简培训内容。销售人员确实有特殊性。如果一场培训长达两个小时确实占用时间，所以我们可以将两个小时的培训内容精减化，把课堂上“无营养水分“榨干，多讲干货，少于形式，争取做到两小时课程压缩再压缩。

4、执行”ab岗轮班参加培训“形式

我相信大家都听过”ab轮岗制“吧？

那么”ab岗轮班参加培训“也是如此，换汤不换药。

比如，有公司有新产品即将上市，公司要组织全体销售人员集中参加学习，但是由于公司特殊，不可能全员一次性参加。

那么，咱们就销售员分为两拨人，一拨为a组，另一拨为b组。

举例：

2022年12月6号下午14：00至16：00，a组所有销售人员参加新品上市相关内容培训、考试；全程不带手机进行课堂。在a组学习期间，有关客户电话均由b组人员负责接听、回复，并且做好记录；

当a组销售员培训结束后，b组人员负责把接听的电话情况，向a组销售员反馈；

2022年12月7号14：00至16：00，b组全部销售人员新品上市相关内容培训。全程不带手机进行课堂。在b组参销售人员参加培训期间，有关客户电话均由b组人员负责接听、回复，并且做好记录。

通过这种ab轮班培训形式，能够有效防止案例中出现的课堂纪律问题。因为我们在执行ab轮班培训时，是要求所有销售员按照严格的课堂纪律进行。电话一律由对班销售员进行接听。

鉴于这家公司情况特殊，建议根据公司的实际情况，制定相关的培训制度，包括培训纪律制度、考核制度等。

这样让新入职人员、在职人员知晓，这样大家在培训时接受程度更高，培训效果更好。

• -end-

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不知道大家有没有关注过一件事情，朋友圈一些企业的销售、管理等人员参加培训时，都会在微信朋友圈发个培训现场照片，然后再配一段话，意思是今天在培训，无法及时接听电话，有事请微信留言，会尽快回复。

对于题主公司出现这样的情况，只能说明一方面公司对培训重视度还不够，和很多公司一样，别看课程一堆一堆的，但大部分都是走形式；另一方面相关制度未做好约束，也无明确的奖惩措施。

培训课堂必须有自己的纪律，不然就会形成“破窗效应”，一堆人进进出出，不认真听课，关键还影响其他人听课。那么，从培训效果的角度来说，可想而知，纯属浪费大家的时间和企业的培训资源。

另外，这种进进出出的情况，对讲师和其他听课的学员来说，也是极不尊重的一种行为。时间久了，培训讲师就没了激情，学员也没了兴趣，慢慢培训就成了过场。最终会出现销售对产品、渠道拓展、销售政策、客户维护与服务等“一问三不知”，反而造成影响销售、影响客户服务。

“客户需求3分钟内响应”这个行为规范，本身是没有错的，是为了提高销售的服务效率。但是，任何情况都并非绝对，老板拉着你开会，在上面巴拉巴拉，你敢去接听客户电话，敢进进出出？夜里睡觉，客户给你发信息，你都睡着了，超过3分钟，又能如何？

培训也是一样，培训就认真培训，在培训时，这条行为规范可以不适用。几十分钟的时间，天还塌不下来，hr要做好相关规定与引导，树立与严肃培训的课堂纪律，做好奖惩。我相信，能当老板的都不是傻子，你把这种情况、影响及培训课堂纪律要求反馈老板，他不会不同意的。

另外，培训的时间要注意，别一堂课搞个1、2个小时，45分钟已经是极限。注意力是当今社会的稀缺资源，时间太长别说影响客户服务，关键大家听不进去、消化不了。所以，我们的一堂培训课，时间最好在25-30分钟，然后课间休息10分钟，给销售人员处理事务。

此外，对于新产品介绍这类知识类培训，可以改变培训形式，可以录制线上微课，也可以直接发放相关资料，让销售自学，然后采取闭卷考试，或者将知识点全部录入题库，让学员不断去刷题，然后再考试。

从培训转化上来说，培训了要能将学到的应用到实际中去，产生行为改变，直至产生绩效改变。而在这个过程中，学习氛围、应用氛围，以及有相关经验的人进行过程指导，都是非常重要的。

因此，可以采取结对子的形式，销售人员两两一组搭档，互相帮扶，在实践中进行应用，并与其他小组进行业绩竞争。过程中，再配一个有经验的老销售，给与指导，当然新人的业绩老销售也要拿一部分，不然没有动力，这个大家都懂。这样转化的效果最为明显。

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好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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一、培训形式宜改变：

        题主说到的这个情况让我想起来我们金融行业做培训特别好的机构的培训思路，供题主借鉴——这个机构就是基金业协会。

        我国的私募股权基金从业者其实跟题主所在公司的销售工作情况类似：工作以客户为中心，客户打来的电话不能不接听，尤其是出差情况特别多，能聚在一起参加线下培训的机会很难。

        基金业协会就开发了一个线上培训平台用于对具备基金从业资格证的人员进行每年的系统性培训，线上平台的培训好处很明显，优势如下：

        1、课程自选，根据需求选课。

         协会要求取得从业资格证书的人员每年继续培训课时要满足15小时的硬性规定，因此，每年基金从业资格持证人员要登录平台先根据自己的需求选课。

        这些课程有销售类的、有法律类的、有政策类的、有基金产品设计类的、有风险防控类的，可以说是从业资格人员想要学习的课程几乎都囊括其中还会不断更新，可以说是一个与时俱进的平台。

       2、上课自由，有时间即可上课。

       线上学习不要求统一时间，基金从业人员可以根据自己的工作安排利用上班时间进行学习，当然上班时间抽不出空来也可以把培训时间安排在业余时间。

      只要有网络、有时间就可以按照自己的学习计划、所选课程进行学习。

      3、随时暂停，不耽误正常工作。

      基金业协会的线上课程都是录播课程，当基金从业人员被业务电话打断时，可以及时按下“暂停键”，处理完公务回来继续听课，这样既不耽误工作也不耽误学习，非常灵活，而且授课老师也不会感到被冒犯——毕竟是录播课。

        tips：题主可以仿照这个思路请讲师把课程录成录播课，通过在线学习的方式让销售员工参加培训，这样既不会因为员工的接打电话让讲师有冒犯之感，又不会耽误员工的业务开展——培训、工作两不误。

二、达成目标为王道：

       题主看了我的第一部分可能会心有顾虑——在线学习我又看不到员工的课堂表现，如何保障学习效果呢？

        其实，很简单——没有考察的培训就是在浪费时间——我又得说一下基金业协会培训系统的另一大亮点。

         题主肯定会说：“萌姐，别卖关子了，那另一大亮点是什么？”

         另一大亮点就是在线培训必有的在线测试系统。

        基金业协会的在线培训平台除了提供在线培训课程之外，每个课程有测试，测试公分两种：

         第一种，章、节测试注重要点把控。

          比如一堂培训两个小时，分四章讲述，每一章30分钟，每一章分3个小节，每小节10分钟讲述——这就把比较庞杂的课程体系拆解成了10分钟为单位的微课。

          根据不同的课程测试的设计有章、节测试的安排。

         小节测试的作用是对刚刚讲述的小节内容的重点的测试，考察的是参训者抓重点的能力及知识掌握的能力。

       章测试的作用是对一个知识体系局部的考察，考察的是对知识体系局部要点的掌握程度。

        最终会有一个课程测试，考察的是听完两个小时的培训对整体知识内容的总体掌握及应用能力。

         第二种，一次性测试注重总体知识掌握。

        这种测试一般出现在时长为1个小时的专题培训中，讲授内容不分章节，但是分一、二、三部分，在听完课之后才进行一次性测试——这是考察的学员在听课之后总体的知识掌握程度。

        实话实说，作为学员之一，我参加基金从业资格在线培训之后的测试也有不通过的情况，不通过怎么办？凉拌！只能继续看、继续学，直到你通过测试为止，只有通过了才能视为完成该课程的培训。

         tips：没有考察的线上培训就是“耍流氓”，只开发了线上培训课程是无法保障培训效果的，只有把在线的考察跟上方可保障培训目标的达成。

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       案例中提到的问题，其核心还是在于培训体系的搭建，具体模块就在于培训模块中培训课堂纪律的管理，很多公司或者大部分公司都会明确制度里面明确规定，具体内容如下：

      1、参训员工自收到培训通知当日起，应合理安排工作确保准时参加培训。

　   2、培训开始前员工必须签到，受训者必须服从管理，严格遵守培训作息时间，不得迟到、早退、旷课。

　   3、培训过程中不得大声喧哗、交头接耳和无故离场。

　   4、培训过程中，所有人员关掉手机或者将其调为振动。

　   5、培训过程中一律不准吸烟、不准吃零食，不准喝各种有色饮料，请注意保持环境卫生；         6、请爱护培训设施，爱护公司财物，不要在课桌上乱写乱画，在培训结束后将桌椅摆放回原位。

　   7、培训期间学员应主动配合讲师，积极参与讲师所安排的互动活动。

　   8、为保证各位学员的学习效果，请认真听讲，做好笔记，便于顺利通过培训考核。

　   9、参加培训人员，应提前 5 分钟进入培训室，按要求在培训《培训签到表》上签名，不得代替他人签名或请他人签名。

　  10、若学员应工作原因无法参加培训，须在培训开始前一天填写《培训请假单》，并由部门经理签字确认方可生效。

      对于案例中是否有采取相关的措施了，比如设定手机收纳箱，将所有手机静音放置在收纳盒，严谨培训期间观看收集，对于违反规定的绩效奖金下调10%，或者绩效评定下调一个档次。或者培训期间外出接听电话超过3次的员工，取消下次培训的机会。对于制定的惩罚条款与部门负责人及分管领导沟通后，按照制度执行，通过相关制度，以制度作为保证。对于违反规定的员工一定要给予处罚通报，树立反面典型。对于公司有设定必须3分钟内响应的规定，处罚只是管控手段，不能从根本上解决问题，还可以重新设定培训模式。

      比如调整培训方式，对于公司新品，由产品部门对销售部门的基层管理者和关键销售人员进行培训，而非全员培训，减少培训的参与人数。由销售部门的管理者对内部销售人员集中培训，而非公司层面全员培训。部门级的培训由部门内部组织，将问题转移，内部问题往往比在公司层面好解决。

      改变培训方式，比如教练式的培训，或者情景模拟式的培训，将员工的角色确定为培训的主导者，由内部的管理者进行主导，hr部门协助。先有内集中学习，再由公司进行比赛，检验培训的销售，对于情景模拟比较优秀的小组，由公司给予奖励，比赛的过程中让公司老板参与评比，让员工有被动的吸收，变为主动的学习。

      减少培训的时间，分批次培训，先有内部员工自行学习产品知识，再由销售员工分享，改变知识传授的方式，对于理解不透彻的地方，再由产品的设计者进行分享，解疑答惑。

      以上是处罚的部分，对于表现比较好的人员可以适当的奖励，比如对于出勤率较高且参与度比较积极的员工给予优先晋升，对于严格按照培训要求执行且认真分享的员工绩效考核或者年终评定适当加分，拔高一个档次，树立典型。

      对于不合理的培训方式，需要进行优化和总结，而非一成不变。欢迎沟通交流！

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