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在众多职业中，人力资源管理（hr）被认为是许多人的理想职业。这个领域吸引人的地方在于，它似乎不需要承受业务开发的巨大压力，同时还拥有高大上的光环。毕竟，hr的主要任务是“管人”。一些知名企业中的hr，例如阿里巴巴的彭蕾，更是如雷贯耳的名字。然而，要成为像彭蕾这样的顶尖hr，可不是一件容易的事。
最近，我听到一位从事hr工作的朋友抱怨说，她在一家中型公司担任hr已经有5年了，虽然不是hr部门的负责人，但她对公司和业务了如指掌，一直都在努力工作。然而，尽管如此，老板从未提到提升职位或薪资的事情，5年下来，她依然停滞在中层。
不久前，公司招聘了一位刚刚毕业的新员工。她才工作了不到两个月，就提出了一份关于薪酬绩效改革的方案，而老板则毫不犹豫地通过了，并为她分配了助手，让她专注梳理公司的薪酬绩效体系。这实际上是升职的表现。
这位hr朋友感到不解，公司已经多年来一直使用现有的薪酬绩效管理方案，员工从上到下都没有提出异议，为什么需要改革呢？老板在想些什么呢？她自己相对于新员工，到底哪里不足？
事实上，即使在hr领域，也存在着不同的层级，包括专业程度、能力水平和思维方式等。在职场上，工作年限并不等同于资历和能力的高低。工作十年只知道发工资的hr与用两年时间建立整个人力资源管理体系的hr，都并非稀缺。
因此，职场竞争力究竟来自个人的能力。初级阶段的hr可能会被老板或上司指导，按照别人的思路执行任务，最多只是把工作做得漂漂亮亮。而高级hr能从组织、业绩和战略等多个层面思考下一步该如何去做，并给出明确的pg电子试玩链接的解决方案。
初级hr往往埋头于日常重复性工作，少有机会经历重大企业事件，例如企业改革、上市、业务增长或其他重大调整。然而，高级hr不仅拥有丰富经验，还能从管理模块及管理事件的角度思考问题，站在整个企业和业务的高度来解决问题。
以企业薪酬绩效管理为例，老员工可能倾向于保持原有的薪酬绩效管理体系，按部就班。他们很少会发现旧体系存在问题，因为没有员工提出异议，他们默认认为一切都没问题。然而事实上，薪酬绩效管理体系需要不断复盘和更新，只有这样，才能满足企业发展的需求。
实际上，驱使员工努力工作的并非虚幻的梦想或老板画的美好愿景，而是实实在在的工资薪酬。因此，真正引导员工为企业目标而奋斗的公司，首先应该着手改善薪酬设计。
那么，我们可以来看看大厂企业如何设计薪酬体系，以腾讯为例。
腾讯的薪酬体系不仅仅是支付薪水，还涵盖了全套回报与激励机制的设计。
在职级方面，腾讯主要分为t1-t6六个级别，其中t2和t3的员工居多。t3-1到t3-3每个层级的晋升难度相对较大，涨幅也会在10%-20%左右，职级越高，薪资范围越宽，股票分配也是如此。
腾讯的薪资构成以13 n的形式呈现，这里的n至少为1。其中，90%的员工可以得到16个月的薪水。
在腾讯，绩效考核从优到差分为s、a、b、c四个等级。内部规定每年必须有5%的人获得s级评定，他们有机会拿到20-30个月的奖金。50%的员工获得a级评定，40%的员工获得b级评定，而c级评定则只有5%的员工能够得到。频繁获得c级评定的员工可能会面临被淘汰的风险。
优秀的企业薪酬绩效体系应该如何设计呢？
第一步，进行充分的企业薪酬管理调研。这包括调查企业的业务特点、战略重点以及各个职位的特征，同时也需要了解行业薪酬水平。
第二步，设计薪酬结构。根据调研结果，确定各部门和职位的重要性和难度，找到适合的定薪原则，然后将其转化为具体的薪资数值，建立起薪酬结构。
第三步，划分和确定薪资等级。根据薪资结构，将不同类型的职务薪资进行归并，形成一套薪资等级系列，确保公平性。
第四步，总体确定与管理薪酬体系。薪酬体系包含基本工资、绩效工资、奖金、补贴、福利等多个组成部分。根据相关设计，确定各个岗位的具体薪资分配和考核体系，从而形成完整的薪酬制度。
要想在hr领域脱颖而出，工作年限不是唯一标志。关键在于拥有多维度的能力，不断思考如何在组织、业绩和战略等多个层面上进行创新和改进。企业薪酬绩效管理的设计和调整，也是引导员工持续付出的关键，必须不断复盘并与企业发展保持同步。只有这样，hr们才能在职场上保持竞争力，成就自己的职业梦想。
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