绩效分析报告编写的十个要点
为什么要做绩效分析，基于现状我们能获取到哪些分析数据?这份绩效分析报告主要的作用是什么？这是我们在编写绩效分析报告之前必须想清楚的事。绩效分析报告的结构不需要太复杂，清晰易懂就好，但应该包含以下三方面的内容：1、绩效执行现状和考核概况分析，作为绩效执行情况的回顾和总结；2、重要数据分析，为业务部门绩效改进提供参考；3、绩效工作改进重点，为下阶
做职业通过设计，不是简单的职务和职场堆砌，而是首先要明确设计的原则，否则就是为了设计通道而设计，很难发挥有效作用。职业发展通道及任职资格的建立和管理均以承接公司战略为根本前提，并且源于岗位实际，以岗位素质能力模型为指引，建立岗位任职资格标准，重点关注员工在工作中的行为和行为产生的绩效，而非单纯的技能和素质，最终指导公司人才发展方向和员工日常
不胜任解除，是实操难度最大的辞退方式
hr对员工试用期的管理或干预几乎为零，因此在用人部门提出员工试用期不合格，想解除劳动合同，而员工又不认可时，人资往往无计可施。从公司利益出发，辞退试用期表现不佳的员工，虽然用人部门拿不出有力的证据，但有明确的意愿，人资还是要快速执行的，只是在执行的过程中，必须注意风险防范。《劳动合同法》第三十九条规定：在试用期间被证明不符合录用条件的，用人单
企业明显是在模仿公务员的管理模式，只不过没有模仿到精髓，以至于脱离了实际。《中华人民共和国公务员法》第六十八条规定：公务员之间有夫妻关系、直系血亲关系、三代以内旁系血亲关系以及近姻亲关系的，不得在同一机关担任双方直接隶属于同一领导人员的职务或者有直接上下级领导关系的职务，也不得在其中一方担任领导职务的机关从事组织、人事、纪检、监察、审计和财
为啥不愿意做面谈，是因为和你配合有点难
好巧呀，这个我会......为啥不愿意做面谈呢？其实根源会有两个原因，第一、是大家都能想到的谁都不愿意去得罪人。因为谈的都是表现不好的人，因为万一谈不好，引火烧身。这个时候hr会觉得，部门管理者也有这个功能呀，你得做管理呀，所以你们用沟通来解决。部门领导就会觉得：不谈不谈，不想谈，一谈把人得罪完，你就会觉得：不谈就是不给力，我给你沟通领导力。
薪酬倒挂是一种常见现象，有三种基本形态：一是新入员工薪酬明显高过老员工，二是一线员工薪酬明显高过管理员，三是下属薪酬明显高过主管。薪酬倒挂的本质，是社会工资高于公司内部工资的上涨速度，也反映出企业缺乏系统的晋升评估机制，忽略了人才的长期价值和企业的持续发展。老板为什么排斥老员工？因为老员工不一定有资本，轻易就会触碰到职场的天花板。单位有个会
今天比较忙，省点时间直接说.......你和你老板，有一说一管理方式都不太行。作为老板，可能是业绩上不来的时候，盈利有压力，心里有埋怨，这都很正常，但你不能瞎指挥。作为hr，面对老板的诉求，和销售经理的反应，你没有任何的分析，只是靠感觉，就得出了结论：你认为老板的要求不合理！请问，你凭什么认为不合理？你从哪里看出来的？不合理的为啥还要去执行？
很多人对顾问都有误解，总以为是无所不能的，不管啥事，逮住就问；有人把顾问当员工，总追着顾问要结果顾问也就一个开药方的，你当住院医用，最后还怪顾问手术水平不行。公司要参加国家级的项目，找了一个有对应项目背景支持的人作为顾问，主要负责项目的申请实施和项目中的品牌及团队宣传。这其实已经决定了协议的内容方向。有了大概的内容方面，我们就是把顾问的内容
看世界五百强的用人理念，发现都非常重视招聘，阿里对招聘权的下放非常谨慎，就连招聘保安，马云都亲自参与招聘为什么会这样，因为他们要保证人才品质的一致性，避免a类人才下降到b类甚至c类。公司的销售团队为什么流动性这么大，除了岗位性质外，应该也与招聘有直接关系。用人部门不懂面试，人资部门不会赋能最后会进来什么样的人，不确定性非常大。因此提升用人部门
内部竞聘完整操作流程
新来的总经理上来就烧了一把火：对组织架构进行调整，还要进行内部竞聘组织架构调整本身就容易引起跨部门对接不适，再做内部竞聘，有可能造成动荡啊。一次完整的竞聘过程包含竞聘准备、竞聘实施、后续辅导及反馈。哪些岗位可以释放出来做内部竞聘；内部竞聘的报名条件如何设置；如何让更多的人参与内部竞聘；报名表该如何设置；谁有资格参与到竞聘的评审；评审采用哪些