【实操技巧】高层管理者的培训应如何安排？-pg电子游戏官网官方网站

培训计划中，有对高层的培训安排，但是，到底培训啥，在计划时，一般不会详细明确，需要根据临时情况来决定，这在对高层培训安排中，也是比较常见的。

但是，正如本题中型制造企业培训主管的题主一样，还是希望能够有所掌握或明确的，总不能“到时候再说”或者“临时抱佛脚”吧，如果搞不好这场培训，对题主在公司领导的形象就会受到影响，这也是为什么题主想搞清楚的原因之一。

为此，我的看法如下：

1、先思考

高层的培训，会涉及哪些事情呢？

内训还是外训、大致经费预算、有多少人参训、达到什么目的、培训有啥考试或考核、培训的时间/地点、是理论/思维/技能还是综合方面的、主要倾向的内容大概是……

对于这些，题主自己要过几遍，对上级、老板在平时培训或工作中提到过哪些关于高层需要哪些方面要提升的内容，多翻翻公司级的会议纪要和老板讲话，甚至一些对高层人员的特别要求方面的会议，或者某些高层受到的处理等，都是值得借鉴的。

当然，今年、去年甚至近几年对高层做过哪些培训，也是值得参考的，其内外训选择、经费、讲师、时间安排、培训考核等，一般来讲，有突然的大变化不大可能，多半会沿用以往一些做法，但肯定有一些区别，毕竟今年所面临的经营环境、竞争形势、国际国内大环境/大政策、疫情等都有了新的变化。

以上这些方面和思考，建议题主可以在工作笔记本上一条一条的写出来，虽然不系统、不具体，但在与领导交流沟通中，会起到提示、参考和启发自己向更深层思维的作用。

2、找领导

题主毕竟是培训主管，中型企业里，其上想必还有经理、总监、副总等，自己迷茫、搞不定、不清楚的事情，首要的就是要向领导请示、汇报等。

找领导，也不能去一个人干听啊，嘴巴总要讲些什么吧，如果没有任何准备就直接去问这问那的，领导就会想“我要你来做什么，难道就只有给领导提问吗”。

所以，前面“先思考”的内容就派上用场了，要么根据以往做法，提出一些内容或方向，供领导思考和选择。

如果事先还对这些内容进行了市场调查，也就是对外训公司有所了解，比如其讲师、经费以及相关配套服务等，那么，领导的选择就更清晰一些。

如果领导自己拿不准，或需要再上级定舵，或者需要商量后决定，那是领导的事情，题主就做好跟踪的事情。毕竟现在来看，时间还充裕。

3、请进来，更现实

对于高层的培训，通常来说，内训师是难以完成的，正常讲，老板也难有时间来做。

所以，还是请进来更有可操作性，一是场地选择容易和便捷，二是可以统一时间，三是方便扩大化人员参与，四是其他管理人员方便临时咨询事项。

总之，这种方式更现实，只是在负责老师的相关交通费会多一些。

4、送出去，需分批

如果将高层送出去培训同一个内容，统一在某个时间内一起将他们送出去，是不太现实的，即使是周末，也很难抽出时间，毕竟高层们不太可能全部一起离开公司，即使是放长假比如国庆春节之类的，也会留一定数量的高层人员坐阵公司，以防止意外或不测事情发生时有领导在场处理。

所以，如果不愿意将老师请进来培训，便可以送出去学习，只是需要分批进行，一次一两人都可以，需要看当时他们的工作紧急程度和时间安排了。

但是，送出去的费用，虽然可以节省讲师的交通费用，但送出去的高层所产生的交通费、食宿费恐怕也不是一个小数字，综合来看，费用比请进来要高，而且培训便捷性、咨询其他事项的方便性更差一些，对培训纪律、考核的跟踪等也要差。

5、安排注意事项

培训内容、时间、地点等一旦确定，题主就需要做好以下几件事：

1）通知

将培训相关事宜，用通知的形式分别告知各位拟参训的高层，越早告知越好，以便让他们有更多的时间来安排工作。

不能只书面通知就罢，最好分别再口头通知并说一定查看相关邮件，如果有其他事项请及时电话题主；同时，在临近培训时间到来前半个月时，需要至少一周提醒一次，防止因工作忙而忘记参训或者需要准备的东西、资料、笔本子等。

2）衔接

如果是请进来，必然要对培训机构对接人员多联系，比如讲师、培训ppt、需要准备哪些培训用具等；还有就对讲师基本情况的了解、联系、接送、食宿、交通票据、订车票等。

如果是送出去，就需要张罗车票飞机票、食宿、司机接送、购买保险等，还要通知培训机构相关人员，并随时保持与他们的联系。

总之，培训前、中、后都需要与公司内外诸多人员、事项保持沟通和联络，最好用本子记好，防止遗漏或者忘记。

3）跟踪

培训时，题主都需要跟踪过程。包括参训人员的培训情况、反馈、讲师的沟通等，对一些突发、意想不到的情况进行处理或请示上级决定。

培训结束后，对培训如何考核，或者如果将所学用到实际管理过程中，或者写心得体会等，都需要题主的跟踪，如果跟踪不及时，既可能拖延，又可能无法让培训所学发挥更大的作用。

6、总结

高层培训结束后，题主一定要及时进行总结。

包括培训计划、安排、实施、过程、费用、效果、反馈、优缺点等，用纸质的形式呈现，并送上级领导审核，通过后备份存档，以供后面再训时参考和借鉴。

查看原文

高层培训？同样寻找需求，再做培训

——给高层做培训计划，其实更应该是服务计划

一、搞清楚高层培训来源与培训对标。

看到这个标题就有点头大啊？

一个hr部门的培训hr,要给企业的高层安排培训计划？

这是不是有点搞调了啊？

有人就说了，高层管理者，难道就不用培训了？

当然是需要学习，并且也需要培训的。但他们的培训，更多的是自主需求培训。即，只有他们自己知道自己缺什么，需要补什么。毕竟，作为高层按道理永远都应该是一幅胸有成竹的模样，作为一个小hr，我们能看得出什么？或者你是hr总监，你可能知道。

所以在了解他们需求后（想要听什么课想要学习什么管理），作为hr才能有对应目标的去寻找对应的培训机构，或者有着管理模式的标杆企业。去沟通了解对应的机构与企业有无培训课程，有无可以参观学习的机会。

这样才能有机会参照高层管理人员的工作安排，去制定高层的参培计划或者说是培训行程。

ok！这就是能做的高层管理培训计划了。

注：

还有点，作为hr一定要在企业引导一个正确的干部层级观。

即：

哪个层级是基层，哪个层级是高层，哪个是中层，哪些是执行人员。

虽然现在说人人平等。但那只是人格平等，但在职务上却是存在高低的。

只有对应知道其职务层级，才能正确的区分职级的分类。

记得曾经有领导让通知开会：“让所有管理干部都到会议室开会。”

这到底是要通知哪些人开会？

这里的管理干部，什么才是管理干部？

什么是干部？什么是中干？什么是基层？什么是高层？这是一定要明确的。不然，你又怎么能对应的去通知开会呢？

所以，对于一般的企业公司来说，一般高层管理者，在企业一般被定义为总监、副总及以上的企业管理者。而中层一般为企业的部门正副职。基层管理者则指主管一类。

而这样的分类，对于有的集团管理模式又会有所区别。总是应该要与企业实际人力管理现状进行匹配并明确，才能有着更为清晰的职级管理。

二、一般高层管理者的服务内容是什么？

但无论我们自己是不是高层管理者，我们还是应该要对高层管理人员的服务需求所应该匹配的能力方向有着了解。才能有助于达成高层人员的学习需求。

曾经我在人力资源三支柱管理的分享中，于《三支柱——就是在一个系统里的分工协作》一文中说过：

作为三支柱这之一的hrcoe（一般也列入高层之中），其要身负的能力应足以支持以下服务：

一是能为企业决策解忧——可以对企业决策进行参谋建议。

二是能够帮助企业管人——能为企业人力管理制定政策规章。

三是能够对人力进行创新管理——拥有对企业人力管理创新或者能制定人力开发的各种机制能力。

而这三个方面的能力，其实完全可以类同到其他高层管理人员身上。毕竟做为高层管理者，要完成的本来就是与企业战略有关的，自己所负责业务板块的方向与决策。

因此，一般的高层管理者应具有以下的职责内容：

◆参与企业重大决策和全盘负责某板块业务。是企业决策的参谋者，也是业务板块管理者。

◆制定所属业务系统的目标战略。

◆确定所属业务各部的任务目标。

◆协调所属业务与其他业务之间的战略关系。

◆给所属部门争取资源并分配资源。

◆批准所属部门工作计划和人力及费用预算。

◆检查、考核并评价所属各部的工作及成果。并决定激励计划。

因此，对于高层管理人员来说，其所工作真正付出的是体力、智慧、业务技能。并不参与除管理外的具体业务工作，属于业务总决策与部属总指挥的角色。更为劳累的是心力。

所以，对于他们的培训需求，一般的hr基本是无法进行安排，也很难确定其培训需求。

因为高层管理者要的往往是智慧的触发与能力的拓展。

但作为hr还是可以在高层的需求上提供一些常规的管理能力培训。在适当的时候，可以邀请他们参加。

战略思维分享、领导能力参考、财务管理培训、自我管理意识、团队建设管理等方面的培训内容和活动。

小结：

高层管理者，是一群有着较高素质能力较为全面或者极端专业的一群人。

这群人有着自己的知识体系，或者管理习惯。他们要的是能力的延伸与拓展。对于自我管理的不足，确实需要反馈，但需要补足什么确实是他们自我的学习。

hr能做的就是在他们决定后去匹配服务。并做好服务计划。

查看原文

       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

       一、建立内部客户思想：

       在跟题主分享如何开展针对高管的培训之前，我想先跟题主分享一个“内部客户思想”。

       所谓内部客户，通俗的讲就是在组织内部由职级、职能、流程等形成的内部服务被服务的关系。

       从职级角度来理解内部客户：上级将工作交给下级，下级完成工作应让上级满意，此时，上级就是下级的客户，下级就是上级的供方；为保证上级交给的任务的完成，上级必须为下级提供必要的保证条件，这时下级就是上级的客户，上级就是下级的供方。

       从职能角度来理解内部客户：生产部门是采购部门的客户，生产销售等部门是人事行政部门的客户。

        从公司内部管理流程来理解内部客户：在内部报销流程中，各个业务部门就是财务部的客户，财务部对符合财务制度的报销提供报销服务。

         从题主这个案例中可知，对于公司内部培训来说，高管和普通员工其实都是题主的内部客户：

       第一，在心态上，题主千万不要紧张——既然可以给员工提供培训服务，原则上也可以给高管提供服务。

        当然，提供的服务肯定有很大不同，有哪些不同呢？那就是培训产品的不同，这个会在第二部分分享。

        第二，题主要明白，在给高管培训这件事上，内部客户不是我，而是贵司的高管。你需要满足的是贵司高管的培训需求，而不是我让你怎么做就怎么做——因为如果题主不知道高管需求，一味蛮干的话，那肯定跟客户的需求相距甚远。

       tips：不仅培训工作，hr很多工作都要建立内部客户思想，只有满足客户的需求的工作才有可能是有效的且有可能带来良好结果的工作。

       二、量身定制培训内容：

       那要如何开展卓有成效的高管培训呢？思路如下，仅供参考。 

       第一，明确高管培训的目的。

       在明年培训工作的基础上，题主应该进一步明确贵司高管培训的目的如何，只有明确了目的，才有可能保证培训行为不跑偏。

       第二，明确高管培训的需求。

       这部分内容可以通过做培训需求调查来实现，设计好电子化的《培训需求调查表》，发布给贵司高管，然后收集上来即可确认贵司高管的大体培训需求。

       题主可能会说：“培训需求调查真那么重要吗？”

       当然，培训需求调查在一定意义上决定了培训的成败及效果。

        这两天在看一部剧《卿卿日常》，其中有一个桥段就是中秋节宴会，女主办得很成功，为什么办得那么成功，因为之前试菜很用心——满足了所有客人的口味需求，而且宴会的形式也很新颖别致。

         培训需求调查其实跟试菜有异曲同工之妙，就是来通过需求调查来确认内部客户的真正需求的。

         第三，列出符合高管需求的授课计划。

         根据第二步的高管培训需求调查结果可以把相应的高管想听的课程列表罗列出来，然后可以把授课计划初步拟定出来，这里的授课计划符合高管需求有两个层面的潜在要求：

         一方面是课程的对标——量身打造、满足高管提出来的需求；

         另一方面时间上可行——培训计划罗列的课程时间高管都要有时间参加，这一步的沟通量比较大，也考验题主的智慧。

        第四，在拟定出授课计划的基础上确定资源。

        授课计划拟定出来之后，那就要请题主盘点一下贵司培训方面的内外部资源，对照课程计划列表确定哪些课程是内部开发即可，哪些课程需要外部采购。

        第五，根据对接资源确定初步高管培训预算。

        如果贵司的相关培训资源盘点清楚了，那接下来题主就可以着手做一下高管培训的预算了，高管参加的培训项目不同、课程不同，培训预算的差异性还是很大的。

         第六，形成方案上报，审批后执行。

         上述步骤完成之后，题主就可以把所有工作写成一个完善的《2023年****公司高管培训方案》上报给领导，待按照贵司内部审批流程审批之后即可执行。如有修改，题主按照领导指示改好后再次上报通过即可作为执行依据。

         tips：以上即为简略的高管培训计划以及最终的相关方案撰写思路，仅供题主参考，还希望题主结合贵司实际写出落地可以执行的培训方案，在高管培训方面做出业绩。

查看原文

       对于培训模块的hr到了年底，都会比较头疼我们的年度培训计划该如何做？那么我们培训该如何做了，我认为主要从以下几个方面入手：

       1、确定培训是否真实存在

       （1）以企业发展为出发点分析培训需求。企业的发展离不开战略，战略的落地执行离不开人，如何支撑企业的发展，就需要我们有能够推动企业前进的人才。比如作为技术性的企业，未来5年期望成为行业里面的标杆，那么我们就需要有足够的技术人才，因此hr要对企业的技术人才进行盘点，对于需要完成该战略，我们现有人才的差距是什么，缺乏那些核心的技能，那么对于hr来讲就要制定相关的培训计划。

        （2）以过往绩效考核达成为出发点的培训需求。hr要结合本年度的绩效达成情况，对于绩效不佳的员工，要制定pip计划，对于如何完成绩效改进计划，就需要我们负责培训模块的hr对其进行培训，让其具备达到该绩效的能力，帮助其提升技能、知识，改变其态度及意识，帮助企业进行末位淘汰的过程中符合劳动法，做到有迹可循。

        （3）以日常工作中常见问题为出发点的培训需求。企业每年都会有人员流动，这过程中就会出现新员工，那么对于新员工常见且容易犯的错误，在新员工入职前，我们的hr就要组织培训，防范未然，以免后续中出现同类问题，降低犯错的成本。

       2、培训需求分析模型

       （1）组织层面的需求分析：围绕企业经营战略及组织目标，对于收集的培训需求进行再次分析，找准方向，以免浪费培训资源。

       （2）员工层面的需求分析：从员工本身的角度分析，如果是个案现象，由部门内部培训，采用师徒制或者老带新的模式。如果是普遍现象，就集中授课，从而达到全员技能的提升或者知识层面的扩展，切记勿以个案或者某领导的喜好作为出发点。

       （3）任务层面的需求分析：为了完成某项任务或者计划，员工技能无法达到，需组织培训。比如为了完成某项产品，对于该产品的检测手法，公司的qc都不熟悉操作该检测仪器，那么就要现场教学、现场实操，直到全员都能够熟练操作为止。

        对于公司的高层，同样需要知晓培训需求，也就是我们做此次培训的目的。因此我们也需要与老板沟通，掌握高层的真实需求，是战略层面的解析能力不足，还是员工考核的管理能力不足，还是对于企业人力资源管理的能力不足。知道老板要求组织培训的目的之后，在进行下一步的分析，通过访谈或者问卷调查的方式，与高层管理者进行互动，互动过程中在采用关联图、因果鱼骨图对问题进一步分析，找到真正的培训需求。在考虑是内部培训还是外部培训机构培训。对于如何制定培训计划，关键是要知道培训需求，知道培训需求后就是实施的过程，关于实施的部分后续内容在进一步讲解！欢迎持续关注并沟通交流！

查看原文

      今天这个案例所说的话题其实是我们通常所讲的管理者培养的问题。我们可以从这位小伙伴的描述中知道，他虽然说“之前都是做员工的培训的”，但是对高管的培训工作，这位小伙伴“能想到的就是一些管理技能提升和思维开拓的课程”，而且他对于“具体要怎样做还是不太清楚”，可见，即使他在做员工培训的时候，也仅仅是凭经验或者个人感觉做的，是一些制式的培训，并没有结合企业的发展需求来做员工的培训，否则他不会对管理人员的培训工作如何开展毫无头绪。

      我们讲到干部培养的话，我就想问大家一个问题，大家觉得干部培养是因为要培养所以我们要培养么？背后的这个逻辑应该是什么？可能我们每个人的答案都是不一样的。

      我想跟大家讲的是，它背后的逻辑一定是业务，就是我们的业务战略是什么。比如说我这个企业，现在我是处于这个初创的阶段，那初创期的话，我们可能没有那么多管理干部的这个岗位，那我更多的是要大家能够独当一面，要是一个多面手，要能够单打独斗的能力，要敢闯敢拼的这个激情，那这个时候我们要讲干部的培养、甚至是批量生产干部的话，那是没有意义的，我每天跟他做干部的培训也是不行的，因为你培养完以后呢，结果你没有这样的岗位给他，那好，那怎么办呢？那么他就只能到外面去找这样的岗位了。所以呢，跟你的业务发展的阶段有关系。

      但是如果说我们今天的企业是正处于企业发展的第二个阶段，也就是需要快速发展的这样一个阶段，然后，我们的人才梯队又开始有些跟不上了，或者说我即将会跟不上了，那么我就要未雨绸缪了，我就要赶快干什么？我要赶快去为我的业务发展去培养我的干部了。

      所以，我们首先要看我的战略当中，我需要什么样的人？我是需要开疆拓土的人呢？我需要开疆是开哪个市场的？他的类型是什么？这个人的特质是什么？他的能力是什么？他要求的经验是什么？这些你都要先搞清楚，你要把你的业务逻辑给理清楚。

      然后第二步，才是属于你的干部标准的建立，你要把干部的标准，也就是我们说的胜任力模型，你要把它给建立起来。

      那么有了这个标准以后，我们还要怎么样？有了这个标准以后，我就要去盘点，我要看看我的企业里面几百号人或者上千号人当中，有多少已经具备了这样的一个标准，是马上就可以提拔的，有哪些是部分具备，然后需要轮岗培养或是在岗培养，那么我要去看。

      那么如果加上我已经可以培养和即将可以培养的加在一起，我们算算看，可能要到两年以后才能晋升，这肯定不行，比如我的企业一年以后，我在一年之内我就需要30个干部，但是我盘点了一下，我的干部池里面，今年只能最多能够出5个人，那这个时候你就要从外部去获取，就是你就要去外面去招进一些人才，补充到我们的队伍里面去，就是要靠外面去输血。但是呢，靠外面输血，这只是暂时去解决你的问题，我们一定要有个源源不断的造血功能，这样才行啊。那么这个源源不断的造血功能是什么？就是我们自己要有培养干部的机制和能力。

      我们选拔或者任用的干部上来之后，企业对于我们干部的能力肯定是需要有所培养和提升的，我们的管理岗位对于干部能力的要求也会随着企业的发展而不断地提高，所以说，我们的干部他需要具备怎样的能力、每一级的干部分别都需要具备怎样的能力，就是我们企业需要重点关注的地方，我们都知道，干部对企业的发展具有举足轻重的作用。比如说高层管理者，那他一定是掌握方向的，他是做决断的那个人，他是要整合人、财、物的模式；他还要建立体系，比如说人才培养体系、业务发展体系；他还要有培养组织发展能力，也就是他对他的人才培养梯队也要有一个体系的；等等。（对各层管理人员如何培养的具体内容大家可以参照我在三茅的课程《系统化批量培养管理干部》中的讲解，里面有详细的分享。）

      所以，我们总结一下，就是下面这段话：

      不管是基层管理人员，还是中层、高层管理人员，我们的干部培养，不是盲目的要去培养干部，我就去培养干部；别人要做企业培训，我也要去做企业管理培训，不是这样子。一切的培养都跟背后的逻辑有关系，一定是在我们的业务的战略上，我们业务所处的阶段，然后再去找到干部的标准，然后有了干部的标准以后，我们再去做一些干部的一些盘点和筛选的动作，盘点出来以后进入人才池，进入人才池以后可不是说我们把他放在那里不管的，还要有动作，对这些人才要有特殊的动作，那就是培训、要在岗重点辅导和观察，然后，再用我们的干部的一个晋升的流程和程序，把他利用到我们的一个岗位上，然后再把他扶上马送一程。

      所以，我们大家可以拿出来笔和本子记一下我下面的这句话，作为我们对这个问题的总结：以业务战略为牵引，以干部标准为依据，以储备干部为支撑，通过资源池管理、任用管理以及在岗管理三个环节，完成干部的选拔、任用、评价、发展和监察，为业务发展持续提供合格优秀的干部。

查看原文

开展培训之前，hr先摸清楚这2点

 文／黄兰兰，专业提升、职场成长，为hr及管理者赋能！

（文章一律原创，抄袭必究） 

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着hr共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。

前端时间给一家企业交付中高层的领导力培训，在和甲方对接的过程中了解到hr在开展企业培训时，是有一些误区的。

比如在培训需求不是很清楚的情况下盲目开展培训，以及对培训效果有过高的期待。

培训不能解决所有问题，培训开展之前hr也要先摸清楚以下2点：

1、培训需求分析

一般hr的培训需求主要来自这样的两个方向：

一是来自老板或组织

比如老板从外面听了一场培训觉得不错，回来让hr也要开展。

比如老板觉得最近各部门员工状态不行，安排hr要培训一下。

比如老板对中高管在某些方面的表现不是太满意，安排hr提出问题pg电子试玩链接的解决方案。

比如组织当下与未来业务经营与规划的需要而进行培训的开展。

二是来自部门或员工

比如hr对来年培训规划，进行需求调查时各部门收集来的培训开展意见。

比如hr通过员工访谈、离职面谈或员工满意度调查收集来的培训开展意见。

即一个是和组织内战略、战术及外部市场活动相关的需求，是基于业务的需求。

而另一个是基于员工个体的需求。

到底哪个需求更应该被重视被满足呢？

一般来说，两者都需要，只是要根据企业不同情况进行需求的合理配比。

所以，案例中的这个高管培训需求是怎么来的呢？

是老板基于业务或其他方面的需要下的任务，还是员工基于个体需要提出的需求呢？

如果是基于业务提出的需求。

如为了达成利润上升、市场取胜，高管们需要掌握哪些业务技能，以及行业洞察和政策了解。

hr要深入业务，和业务部门沟通，了解当下和未来业务的痛点来看具体开展什么样的培训内容。

而如果是基于个体提出来的需求，一般是想提升自己的个人能力或团队管理能力及领导力。

而关于能力提升的培训，也不是直接听取员工的意见。

而是首先要看公司对于这个岗位的定位及职责要求所需要的核心能力。

其次评估这个岗位的人群目前的能力现状是怎样的。

再制定相对应的能力提升培训方案。

但很多公司却并不是很清楚公司对于高管这个群体的管理能力或领导力要求是什么。

也就是很多企业在核心岗位能力标准不清晰，也不知道能力差距的情况下进行培训，是很难有很好的培训效果的。

2、依据培训目标确定培训内容与方式

你的培训目标是什么？

高管培训是公司想让高管们达成业务的成功而培训。

还是单纯的想要提升高管的能力呢？

目标不同，培训内容及培训方式都会不同。

就像案主提到的，高管培训他能想到的就是一些管理技能提升和思维开拓的课程。

这就说明他更多想到的是能力层面，这也是大多数企业习惯开展培训的方式。

而在华为，大多数培训是要解决业务的问题，所以大部分的培训是关于业务的培训，是基于业务进行实战训练、经验交流和案例研讨的培训。

包括行业前沿及趋势的培训、企业战略经营的培训、企业重点项目或重点业务的案例研讨与问题解决的培训。

并且你会发现，越是和业务相关的培训，最好是内部开展更合适。

但是对内部的培训部门或人才发展部门要求会比较高。

而基于能力提升的培训，相对请外部培训机构和老师会更适合一些。

综上，对于hr来说，接到一项培训任务时，可以问自己3点：

• 这个培训需求来自谁，是老板或组织，还是部门或员工个体？

• 这个培训目标是基于业务需要帮助业务成功，还是基于员工能力提升帮助员工成长？

• 这个培训开展是内部开展更有效，还是通过借力外部第三方机构和老师更合适？

更多干货内容，请关注我的个人pg电子试玩链接主页或下方课程：

面试官赋能：《企业面试官技能提升课》

招聘课程：《从小白到招聘高手的4步修炼》

求职面试课程：《hr求职面试全攻略》

向上管理课程：《hr向上管理的5大技法》

心理学课程：《心理学在hr工作的实战场景运用》

pg电子试玩链接的文化课程：《选育用留：pg电子试玩链接的文化在hr工作中的实操落地》

招聘书籍：《全能型招聘高手修炼手册》教你如何成为一名全能型招聘高手。

查看原文

           其实只要了解培训的思路，顺着思路往下捋，你就能找到解决办法，如果没有思路，很容易出现死搬硬套。就像今天的案例话题，很多老师给你的只是思路，至于如何培训，培训些什么，你得需要对企业培训需求进行分析，培训需求出来以后，清楚自家企业目前的管理层人员欠缺哪些能力，从而针对性的进行培训课程设计，设计好以后，还要结合公司培训经费，才知道选择什么样的培训方式，培训方式确定后才知道如何实施培训，培训完以后，还要对培训效果进行评估，培训效果如何评估？怎么评估，都要结合企业实际情况来。一切脱离企业实际需求的培训，都是浪费钱。

那么针对今天的案例话题，笔者来聊两点，仅供参考

第一点：如何进行培训需求分析

现实中，企业最怕的是“为了培训而培训”，而作为一名有经验的培训经理，他们往往是放弃“寻找培训需求”而是转换思路去“探究企业的问题”。

培训需求分析是要找出企业存在的问题，并且区分哪些问题可以通过培训解决，哪些问题无法通过培训解决。培训需求分析是制定培训计划的首要环节，也是进行效果评估的理论依据。那么具备培训经验的培训经理如何通过探究企业问题的方式来分析培训需求呢？

一般从以下几个方面进行分析：

第一个方面：组织分析

从全局把握整个组织的培训需求，结合企业战略，分析组织需求。企业想要实现什么目标，实现这些目标，需要管理层人员具备什么能力。

第二个方面：工作分析

    需要分析这些管理层每项工作所包含的任务；完成这些任务所需要的知识、技能、经验等；还有衡量管理层岗位的绩效标准。接着对管理层工作岗位上的人员现状进行评价。通过现状与标准的比较，就可以确认相应的培训需求。

第三个方面：员工分析

针对每一位管理层人员进行分析，最终落实到“谁需要培训”以及“需要哪些培训”上。

当经过以上一系列工作后，培训需求基本出来了，这时候我们必须对这些培训需求进行可培训性分析，也即是对原始需求的梳理和筛选，一般包括以下内容

第一：造成员工绩效差距是否可以通过培训加以弥补？

    因为造成员工绩效差距的原因是多种多样的，所以在做需求分析时必须区分清楚能力、态度、工作条件等方面原因。到底是员工个人能力问题还是公司激励机制问题还是组织结构问题。不是所有的问题都可以通过培训解决的，对于个别员工的绩效问题也许更换人员是一种解决办法。

第二：企业是否具备培训所需资源

     培训的实施将涉及人力、财力、物力、时间等多种资源，企业是否能够承受？如果对于新知识、新技术、新观念的引入，企业是否有相应的吸收能力和适宜的土壤？培训的实施会在多大程度上得到领导的支持？这些因素，都是在分析培训可行性时必须考虑的。

第三：受训者是否具备相应的接受能力

   受训者的接受能力决定了培训的可行性和有效性。影响接受能力的因素包括受教育程度、个性、年龄等。超出当前受训者接受能力的需求自然是无效的。

第二点：管理层人员如何设计、实施、开展管理培训工作呢？

当我们经过以上培训需求分析后，是否觉得还无法针对性培训，那么我们需要建立管理人员胜任素质模型。

也即是，每个岗位的管理层人员为了胜任某项工作，达成某一绩效目标所需要的一系列不同能力素质的组合。

很多企业对于管理人员来说，最重要的胜任素质能力是领导力。

而管理人员的领导力胜任素质一般包括三个部分：通用素质、业务素质和管理素质。

通用素质：由pg电子试玩链接的文化、价值理念和发展战略推导而来，适用于企业的所有员工。

例如：通过对公司的发展目标、价值理念、服务宗旨和竞争优势的分析，推导出一系列通用能力，比如学习创新、团队合作、国际视野等。

业务素质：是与分管业务有关的胜任能力，不同的公司、不同的部门，甚至不同的层级需要的业务素质都是独特的。

管理素质：是管理者应该具备的管理方面的基本知识、基本能力以及良好的品性。根据行业的不同，以及具体的运营情况不同，每个公司的领导力模型都不完全一样。

 如果楼主经过分析，目前管理层最需要的是领导力，那么需要结合公司实际情况，构建好管理人员的领导力模型，接着就要开始搭建管理培训体系。

用管理者现在的技能、知识、态度以及价值观、个性、动机等与胜任素质相对照，它们之间的差距就是管理培训的需求。

第一步：收集管理人员目前胜任素质数据，对领导力现状进行评估，对照领导力胜任素质模型，找出差距。

第二步：找出产生差距的原因，哪些是可以通过培训解决的？

第三步：确定培训需求，就能判断是否能够通过培训来消除差距，这些能够通过培训消除的差距就是培训需求的重要组成部分。

当确定好培训需求，就可以着手管理培训的课程设计了。我们可以从组织与人员两个角度进行。

组织方面：主要是对企业未来的发展方向和战略进行分析，确定为了满足组织目标，迫切需要进行哪些内容的培训。

人员方面：主要是对管理人员的领导力评价结果进行分析，找出在工作中存在的问题。

在进行管理人员培训规划和设计的过程要遵循以下几条思想：

第一条，干什么学什么。根据培训需求设计培训课程；

第二，差什么补什么。根据领导力模型差距分析，以管理人员普遍存在的“短板”为重点设计培训课程体系；

第三，急用先学。根据企业战略发展需要，迫切需要管理人员快速提升哪些方面的能力，将它们体现在课程体系的设计之中；

第四，学以致用。管理层通过培训学习能逐渐改变行为，提高工作绩效。

第五，先管理，后专业。先解决普遍问题，再解决个性化问题。先开展地基式的通用管理能力课程，再充实管理人员应具备的专业管理知识和技能。

第六，先总后分。由对管理者普适的通用管理课程过渡到针对具体岗位管理人员的个性化课程，相互结合，循序渐进。

上面这只是领导力培训，具体到每位管理人员，需要根据自身特点和实际需求，定制相应的配套课程体系。

 培训完后还要对培训效果进行评估，管理人员培训效果评估通常从两个层次入手：一个层次是反应层次的评估，通过培训课程满意度调查来实施；另一个层次是行为层次的评估，通过领导力素质培训前后的差异调查来实施。

好了，今天文章就写到这里了，如觉得对你有所帮助，记得点赞加关注哟，谢谢！

查看原文

企业明年的战略导向是什么，为达成战略需要管理层具备什么样的知识、技能，哪些是可以通过培训提升的？那么这些提炼出来的就是来年高管的培训方向，对于高层的培训，还是建议引进外部培训机构或比较知名的讲师，毕竟你一个培训主管还培训不了高层。

另外，也可以通过对老板、高管进行访谈，了解他们的想法和需求。

高层管理者一般有哪些培训？

高管属于决策层，更多的是对公司发展战略、方向的把控，负责公司的大政方针和整体运营，所以一般需要下面这些培训。

1.财务管理培训。作为高层，最起码要能看懂财务的三大报表，了解公司账目、盈亏点，从而更好的完善相关制度、政策等。

2.人力资源管理培训。作为管理者，可以不用在某专业领域特别精通，但一定要会识人、用人、育人、留人，特别是要懂人性，这样才能建立合理的人力资源管理机制，打造高效团队、健全人才梯队，推动公司快速与长效发展。

3.战略思维培训。战略的制定是高管的主要工作事项之一，因此必须具备战略思维，掌握战略理论、工具。同时，及时了解国内外行业、市场、经济、政策等信息，有洞察力和敏锐度，能准确把握发展机会。

4.领导力培训。相对于人力资源管理培训，领导力则更侧重高层自身的领导特质，有聚集一批人愿意跟着一起奋斗的魅力、影响力。

高层管理者的培训形式一般有哪些？

1.学习emba课程，既能镀金、又能学习些理论知识，还能拓展人脉。不过，费用也不便宜，看看你们老板愿不愿意出这个钱。

2.标杆企业研学游，向好的企业学习，不一定非要是同行，多看看优秀企业的优秀做法，以便结合自己企业的实际情况进行提升。

3.参加知名机构的高管培训班，进行系统化培训。这类培训机构最好有你们公司同行高管培训经验，并且口碑不错，这样才能保证基础的培训效果。

4.引入外部专家，召开高管专题研讨会，通过经营问题研讨，实战化培训相关能力。

5.多参加行业论坛、峰会，了解行业前沿信息，并拓展人脉，结识行业内的一些专家，说不定后期能有机会合作。

其他还有什么好的培训内容和形式，欢迎大家在评论区讨论。

不求与人相比,但求超越自己。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，pg电子试玩链接的版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

关键词1：明年-计划

从该案例来看，之前没有给企业中高层管理者做过培训计划。而明年计划做这件事，这对于培训主管来说有些困难，毕竟主管也是中层，也需要提升，不可能有更高的高度去搭建相关的培训体系。只能说企业发展到这个阶段的需要。过去是对员工培训与体系搭建，可能属于降维打击，而面对中高层可能力不从心。

关键词2：针对-想到的

能想到的就是管理与思维提升这个是很片面的，要知道我们的培训需求不是凭感觉，而是需要有调研，了解其真正的需求，而不是为了安排课程而安排。

关键词3：具体-不清楚

这个就很麻烦，自己都不清楚的情况如何开展工作，笔者不知道是否上面还有培训经理，如果有的话，我们可以探寻经理的意思，这样也不至于自己不知道如何开展工作。如果没有的话，这个时候就需要去学习与掌握自己所在的盲区，只有这样才可能开展工作。

至于如何安排企业中高层培训呢？培训内容必须有哪些呢？我觉得先不要急得订内容，而是先搞清楚公司为什么有这样得决定，我们很多时候做事情，并没有弄清领导的意思，就糊里糊涂的干了，最后领导不满意，自己还吃力不讨好。我们在职场，尤其我们培训部门的人，更应该弄清楚其背后的原因，再展开工作，只有这样你才可能得心应手。

关于制定培训内容其难点在于如何确定课程内容，也就是说我们要给中高层领导上什么课程？其次由谁来给他们上课？要知道企业培训部门来上课可能吼不住。

一、“谁来给高层们上课”？

1.中高层领导

讲就是最好的练，教就是最好的学。要知道高层领导的过往经验是一部分，更重要的是能够起到促进部门之间的和谐。多以案例与研讨为主。

2.标杆企业

高层这个时候更多是走出去，像标杆企业学习与交流，把其先进的经验带来。

3.外部专家请进来

我一直说企业的经验最好是内部传承与复制，而把外部的专家请进来，主要是一些新的思想、新的方法学习。

二、如何确定课程内容

我们要知道中高层作为企业的中流砥柱，他们不仅是pg电子试玩链接的文化的推动着，也是企业未来的核心。那培训内容上也需要有区分，通常我们从2个维度设定课程内容。

1.通用课程

比如：管理者的角色认知、管理者应具备的心态、管理者应具备的管理技能，以及领导力的提升。

2.订制课程

我们要考虑职位的不同，我们选择的课程内容也是不一样的，我们不能千篇一律的选择课程，考虑个人的不同能力点进行提升。这里就需要提到，企业的培训调研十分关键，我们要真正掌握每一位中高层的学习需求后，才能更好的制定课程。

写道最后，笔者想说的是，到了年底肯定会有更多来年培训计划要制定，如果你与到相关的困惑，也希望你关注我的账号，咱们多多交流。

查看原文

好巧呀，这个我会~

能不能允许我吐槽下：

其实很多的hr做不了培训，因为

1不懂这些岗位内容；

2不会进行学习架构。

你自己都不了解人家的时候

你去培训，这不是扯么？

但是工作还得往下做，

于是就来了万能公式：

领导者，那就培训管理技能，

新员工，那就培训pg电子试玩链接的文化......

除此之外你就懵叉了吧？

这样做对么？肯定不对

新任高管，难道他没当作管理么？

你给他培训管理技能？

你看不起谁呢？

你觉得他们会配合你么？

你组织的活动他能到场就算给你脸了.....

这种事怎么办？ 我给你结构直接办

它叫：敏捷式高管培养项目

共计分为五步：

• 知识地图
• 培养内容
• 沙盘演练
• 论证方式
• 教练体系

我举个让你秒懂的例子吧

比如哈，我现在要把你培养人力资源总监

你也看看老师育人的功夫，

跟我混的，轻松做稳1号位。

假设你没做过人力资源总监，我还要让你做稳

就用这五步来操作。

第一：知识地图—我先构建出来，做总监需要干什么？

挑出他的关键任务，形成他的关键能力，

比如： 做总监需要根据不同的环境做hr管理定位

管理定位就等于关键任务，他的步骤为：

战略解码、管业融合、功能诊断、规划形成。

然后再把这些关键任务提取成关键能力

战略解码=战略解码七步走

管业融合=管业诊断矩阵

功能诊断=hr各模块功能价值链

规划形成=hr战略规划的形成逻辑

看到了吧，任务能力全有了，接下来上培训

第二步培训要培训什么？构建内容体系

除了基本知识，还有操作经验

经验是指这事做成功的必备因素。

比如，我告诉你战略解码七步走了，

为啥你做不了呢？

因为你不懂业务策略，所以我在告诉你怎么懂行业。

感觉到了吧？这样的培训，相当干！

第三步：沙盘推演，会不会练一边

为啥要推演，因为都是高管

任何一个决策失误都会造成损失

因为他们没有干过，不推演找不到感觉

比如我让给你个业务场景，

你给我解码吧，就是这个意思

第四步：论证方式，行不行过一遍

怎么去他是否学会？不是培训评估也不是考试

我让你根据你要去做总监的事业部，出具一个hr规划

我和公司高层做评审，这就叫论证，最有效的评估

你做的行，就表扬，不行就及时调整。

让你丢人丢到房间里，不要出丑出到岗位上。

第五步：教练体系，没经验有教练

教练体系就是每个新任高管后面尽最大可能搭配一个导师，

导师来自熟悉这条管理业务的有经验高管，

有不会的问题，你找我呀.....

学会了么？

查看原文

       在公司的组织结构中，有这样一个特殊的群体，他们身居要职，具有精湛的专业技能，能解决所辖领域的难题；他们具有前瞻性的视野和眼光，能够提前了解行业前沿的最新动态；他们具备开拓的能力，能够在工作中提出具有创新性的见解；他们具备伯乐的眼光，能够洞察潜在的人才，选拔并精心培养；他们对公司忠心耿耿，能够深刻理解和认同公司pg电子试玩链接的文化；他们具有知识的储备和表达能力，在公开场合能够侃侃而谈，面不改色；他们具有超高的协调和沟通能力，他们具备人际交往能力，任何人面前也能谈笑风生、引经据典、信手拈来；他们具备经营意识，向管理要效益，任何工作都会和财务指标挂钩；他们具备强大的抗压能力，即使遇到重重困难和打压，依然会重新站起来；他们激情满满，充满干劲，懂得去激励员工；他们有耗不完的精力，他们有学习能力，他们……他们是谁？是不是老板心目中的高层管理者呢？

做一个高层管理者真的好难，不对，应该说要成为一个老板心目中优秀的高管真的好难。

       是不是老板都想要这样的现成的高管为公司出谋划策，带领公司团队冲在发展壮大的前线。醒醒吧，确定你不是在做梦？

      别着急，接着往下看，说不定你们公司真能培养出这样的高管呢，下面会以案例出发，做出具体的高管培训方案，大家不要错过了。

      当培训负责人接到这样的一个培训任务的时候，首先要做的是：

一、挖掘培训背后隐藏的秘密

      公司之前没有高管培训，为什么明年要开展？是不是公司新进了或者新晋了一批高管，能力上达不到老板的要求？或者是公司明年要有新的经营战略，布局新的业务板块，现有的高管能力不够？或者是现有组织机构臃肿，官僚作风严重，影响到公司的经营目标的达成，老板对现有高管能力不满？或者是老板想通过高管培训，来发现优秀的新生力量？或者是公司全员疏于学习，缺乏创新和开拓意识，产品已经落后于市场停滞不前？

      这一切都要hr去发现，怎么发现呢？自己先去观察了解，先去收集数据，提出自己的一个初步培训方案，然后再和老板沟通，确定最终的培训方向。所以需要我们平常多参加公司会议，多了解存在的问题，做足功课。

      对于高管的培训，并没有那么神秘，无非就是基于岗位的胜任力要求，结合公司的战略和pg电子试玩链接的文化，再满足老板的特殊要求。高管的胜任力可以从任职资格书中进行提取，再结合公司战略的要求予以完善，在此不再赘述。

       当然培训不是万能的，老板不能指望几次培训就能让一个人脱胎换骨，如有神力相助是吧，培训就是一个学习的过程，目的除了获取知识，更多是激发学习的动力，建立一个思想交流的场域，打开各部门之间的壁垒，所以hr要和老板沟通清楚，避免培训效果难以评估或者到不到老板的预期效果。

二、制定培训方案计划

       在制定方案的过程中，少不了培训需求的调查环节，培训的需求来自于三方面：企业战略和pg电子试玩链接的文化、个人需求、公司老板的需求。企业战略来自于公司整体规划，对高管提出了新的要求，hr要能够提炼出来，个人需求就是高管自身希望培训哪些内容，可以进行高管访谈，提前设计好访谈表，hr要善于从访谈中捕捉需求，拿着前面的这些培训需求，然后找老板沟通确认，进行删减和调整，最终形成培训计划表。

        如果有预算，前期可以考虑外训多一些，让大家走出去，拓宽视野，了解其他行业的东西，回来之后，由参与外训人员进行二次内部培训，做到输入和输出相结合，同时制定行动计划表，在培训上进行公开承诺，hr后期复盘并跟进，确保培训效果在知识层面和行为层面最终在绩效层面得到落脚。

        如果预算少，可以考虑选择优秀人员作为内训师，自己准备课件内部培训，这样的好处就是能促进大家主动学习，再次输出，hr要学会定相应的制度作为内训保障。

三、获取相应的培训资源

      培训的资源有人力上的支持，制度流程上的支持财务上的支持，时间上的支持。

      首先是老板的认同和支持，高管本身是特殊群体，需要他们去主动参与培训取得实效，自然要老板做好带头作用。

       其次是制度上的支持，hr是培训的推动者，你拿什么去推动培训的执行呢？当然要靠制度了，制度设计最好由老板担任培训项目的导师，制度上要明确培训的分类、培训的职责、培训的具体实施、培训的考核、培训的评估、内训师管理等。

       财务上的支持，这个最重要了，巧妇难为无米之炊，兵马未动粮草先行，不管是内训还是外训，总得需要钱吧，需要培训场所、需要培训老师、需要培训课件、需要购置培训道具，需要做好培训的奖励，hr可根据具体的培训方案制定出详细的预算出来，经老板审批。

      时间上的支持。有些培训会占用工作时间，有的培训会占用休息时间，所以hr要提前在方案中说明清楚。

四、培训方式的选择

       对于高管的培训不仅限于会议室，形式上要灵活多样，互动式和体验式、引导式培训更能增进培训的参与度，其中大家来可以了解一下世界咖啡这种促动技术，在世界咖啡中，培训师不再是培训的主角，只是起到一个引导和推动的作用，被培训者需要花大量时间去思考、去讨论、去共创，这比较适合于战略和pg电子试玩链接的文化培训。

五、培训效果的评估和转化

       培训效果评估是培训中最难的部分，效果评估可以参考柯氏的四级评估，反应层面、知识/学习层面，行为层面，成果层面。而高管的培训效果，不仅仅体现在高管本人的行为和成果，更多的是体现在所负责团队的行为和成果方面，可以通过行动计划表，组织高管定期对培训效果进行复盘，同时通过行为观察，和团队绩效数据，可以作为培训效果的参考依据。

      虽然做好高管的培训很难，作为hr即使没有做过，也要自己去学习，去培训，培训就是一个学习的过程，也是一个hr的成长过程，只有通过培训，去营造一个学习创新的氛围，去培养优秀的人才，组织才会充满活力，获得发展的动力，这也是老板最终想看到的。

查看原文

查看原文