【案例解析】遇到绩效不合格的员工，我们该怎么处理？-pg电子游戏官网官方网站

遇到绩效不合格的员工，作为hr，该怎么处理？

还能怎么处理？扣罚绩效工资，再不行就辞退呗。

我想，这是大多数hr的正常思维逻辑，没毛病。

毕竟，在绩效不合格的员工身上，没有必要投入太多精力和时间，企业不是搞思想政z的，没有责任去教育和引导，因为任何的教育都是要花成本的。

所以从管理成本的角度，辞掉对方虽然简单粗暴，但可能更节省成本。

当然，人性化一点的公司，针对绩效不合格的员工，不会去处罚，而是帮助他制定绩效改进计划，寄希望于能够成为绩效合格的员工。

只能说，这样做的公司真的不多见，即便公司愿意，员工的直属领导愿不愿意，又是另外一个问题了。

那么好了，我们有没有分析过，员工绩效不合格，是什么原因导致的？

是他的认知、态度、能力问题？还是认知、态度和能力都有问题？这个可能就比较复杂了，很难一下子说明白。但是有一点我们是不能忽略的，那就是对这个员工的绩效评判问题。说他不合格，是真的不合格吗？有没有数据支撑？有没有事实和证据佐证？

我们说某员工绩效不合格，很多时候是主观因素比较多，也有可能存在管理者自己身上，是管理不当或者用人不当的问题。

这时候，我们就要警惕了。

我所经历的企业，就曾经发生过，某个员工被主管领导打了c（不合格），员工一气之下跳槽到了竞争对手公司，干的工作还是类似的，但是做的非常出色，没过多久就得到了提拔。我想这种情况并不鲜见。

人才并不是绝对的，除了极少数天才，同等文化水平的大多数人，他们的水平都是差不多的，所不同的只是环境带来的机会差异。所以，我们看一个人，不能孤立地去评判，要看他跟这家企业的环境，尤其软环境是不是适配，再缩小一点范围，就看他跟自己的直接领导是不是对眼？

组织就是让一群平凡的人做出不平凡的事，招人用人不是找完人，而是从配置的角度，让每个角色各施所长，发挥整体最优就可以了。

所以，对待绩效考评结果不合格的员工，要辩证的去看，如果不是态度问题，能用还是尽量去用，实在用不了，也可以帮他推荐一个更合适的去处。帮人帮到底，送佛到西天，有一份力，发一份光，不要搞得那么声色俱厉、剑拔弩张就好。

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员工绩效是否合格，与许多因素有关，比如考核难易程度、完成工作的主客观因素、同事配合或领导支持等，所以，对于绩效不合格的员工，不能简单粗暴管理，劳动法也是有相应规定的，否则，极可能惹来不必要的麻烦。

所以，员工绩效可以不合格，但企业处理时，还是要尽量合格为好，以下依序处理，供参考：

1、扣绩效工资

对于绩效不合格的员工，本案公司采取“不发绩效工资”的做法，应当讲还是比较严格的了。

但是，只要公司绩效制度有如此规定，而且是依法制订，也可以这样操作，加之，员工也是认可和签字的，这样的做法，可以继续沿用。

2、其他惩罚

本案公司老板想对“绩效不合格员工进行其他惩罚”，这是什么意思呢？除非明示或题主再请示老板，否则，我们只好展开如下想象了：

1）依法

对绩效不合格的员工，依法是可以进行再培训或转岗的。

再培训，当然是针对其绩效弱项，不管是心态思想，还是技能技巧，还是其他方面。当然，如果是全脱产式的培训，培训期间的工资待遇可以另行设置，只不低于当地最低工资标准。

转岗，当然是转到类似或接近原岗位技能、工作内容的，而不是很大的跨度，比如hr转去做研发人员，显然就是不合理了，一般来讲，转岗后维持与原岗位基本相当的待遇，当然，薪随岗变，另外，只要员工签字同意，是可行的。

不管是再培训，还是转岗，如果员工绩效仍是不合格，单位可以依法与员工解除劳动合同，但是，相应的经济补偿金是需要支付的。

2）其他

对绩效不合格员工进行惩罚，在现实工作中，出现过不少其他做法。

比如：没有评优/年底调薪资格，将全体员工绩效结果进行大排队，让不合格员工颜面扫地；在大会小会上公开进行批评；出通告进行批评；开会时让员工站在特定的位置上；无偿多加多少时间的班；某些企业福利不享受等。

总之，只要企业想做的，不怕想不到，只要想到了，都可能用上去，至于合法与否，恐怕只有遇到“事儿”了再说。

不好评论其他惩罚的是非曲直，毕竟有的单位长期在使用某些做法却从来没有“出大事儿”，但也有的单位稍微用一下某个做法就给捅上天了，谁对谁错，是大胆管理还是谨慎为之，不好有一个明确的判断，确实需要结合企业实情、具体员工来看。

3、改进计划

对于绩效不合格的员工，并不能一下子否定他们，或者一棍子打死。

毕竟“不合格”还有程度之分，比如：59分与29分、一个月不合格与累计几个月或者连续几个月不合格、工作合格/态度不合格、态度合格/工作不合格、主要工作合格/其他工作不合格、不重要工作合格/主要工作不合格等。

总之，如果去细分，这些种种不合格之中，还是略有区别的，如果采取一刀切的方式，既是对具体事实和现象的不尊重，也是缺乏科学分析思维，更是对员工和公司资源的不公平处理，也是简单管理思维的代表做法之一。

所以，比较人性化或者对公司员工稳定性有帮助的做法，就是hr协助不合格员工部门主管，共同寻找绩效改进的措施，最好不要只是主管单向发出指令，让当事员工多讲讲，即使有的说法不尽合理，或者不是那么入耳，多引导多解释说明，用管理的一些方法去处理，会有越来越好的效果，除非员工真的不思进取，如果是员工对某管理人员有意见或者出现某些不愉快，完全可以讲出来，多聊聊，说不定就得到对方某个说明，说不定就是误会一场。

改进计划要合理，要考虑到逐步提高，不宜一步到位，反而会让员工担心和害怕，进而影响其正常发挥，甚至连原来的绩效水平都可能达不到；改进措施要具体，能量化的最好量化，即使是定性，也要准确，不要引起分歧。

4、仍不合格

改进计划实施后，如果绩效仍不合格，还是要具体分析不合格的原因，要逐项拉开来分析，不能眉毛胡须一把抓只看整体或结果。

如果员工确实是努力了的，还是要区别对待，给予再改进的机会，如果是态度、心态和思想问题，或者是根本不学习、不进取，就要考虑转岗甚至劝退了，毕竟思想有问题，不是你想改就能够一时半会改过来的。

对绩效不合格员工，还是应当保持“不轻易放弃任何一人”的态度，采取依法合情合理的处理，多沟通多交流，不搞一刀切，毕竟影响绩效的因素实在太多了，不应不分具体情况将责任全部推到当事员工一个人身上，没有这样的思维或做法，想通过“绩效管理”这个工具为企业绩效的提升做点什么就是不太现实的。

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一、绩效面谈必选项：

        不管哪个组织的人力资源部各个模块的工作其实有且只有一个核心——那就是提升组织绩效。通过题主题干的叙述可知，通过贵司的前期的绩效考核已经对现有员工的工作绩效有所鉴别，但是显然对于绩效不佳甚至绩效成绩不及格的员工的绩效改进毫无头绪。

         绩效考核对员工的工作绩效有所甄别只是绩效考核工作的第一步，通过绩效管理系列工作的开展让每个员工的工作绩效都有所提升才是重中之重。那对于题主公司而言，该如何着手呢？很简单，在绩效考核之后增加绩效面谈环节并且由绩效考核人帮助被考核人制定绩效改进计划——而这些内容都要以制度的形式写入贵司的《绩效管理制度》。

        在《绩效管理制度》里关于绩效面谈部分应该如何设计呢？相关要点分享如下，供题主参考。

      第一，明确绩效面谈的重要目的。

      有针对性地提升每位员工的个人工作绩效并制定相应的改进计划就是绩效面谈的重要目的。目的一旦明确，绩效面谈的意义也就很明显——这是最低成本且效率最高的一种提升员工个人工作绩效的办法。

      第二，明确在绩效面谈工作中，人力资源部和业务部门在绩效面谈工作的分工不同。

      人力资源部在绩效面谈方面负责组织、提供方法论、制定相关制度、进行相关培训。

      绩效面谈的主体为各业务部门的考核负责人——这是他们不可推卸的责任，如有可能，“独立完成绩效面谈并且对下属进行有效指导”可以作为业务部门各位考核负责人的一个考核指标。

      这样，在制度层面就把绩效面谈作为考核负责人的在绩效管理工作方面的必选项，业务部门考核负责人想甩锅也甩不出来，

      第三，强调业务部门在绩效面谈工作的不可替代的重要作用。

        该条可以通过绩效面谈的作用、意义条款来说明：

        一方面要说明绩效面谈是绩效反馈与改进过程中非常重要的环节。通过绩效面谈实现上级主管和下属之间对于下属在考核期工作情况予以具体的沟通和确认。

        紧接着另一方面强调业务部门主管在绩效面谈工作中的作用：通过绩效面谈，指出被考核员工在考核期工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案。

        第四，绩效面谈如有不妥，有专门的机构来处理员工申诉。

        绩效面谈如有任何不妥，人力资源部不负责接受员工申诉的解决，而建议题主所在公司专门成立“绩效管理领导小组”去受理绩效考核过程中的员工的申诉。

        第五，具体绩效面谈的方法通过制度予以明确，把制度做成绩效管理工具书。

         如果题主所在公司从未开展过绩效面谈工作且绩效考核负责人、被考核员工不知道如何进行绩效面谈，那题主不妨把绩效面谈的具体方法通过制度规定出来，把这一部分做成绩效管理的工具书。

       在这部分里可以把绩效考核面谈的具体步骤及如何进行规定清楚：

       1、在绩效面谈前绩效考核负责人要做好相关准备并创造一个轻松的面谈氛围。

       2、绩效面谈开始之后，可以先“破冰”——从被考核员工绩效表现佳的地方切入开始进行绩效面谈。

      绩效考核负责人在这个阶段要对被考核员工的工作亮点予以及时肯定，并引导被考核员工总结某方面绩效考核分数优异的原因。

       3、对于绩效考核不佳的方面不可回避，当表现好的地方谈完后，绩效考核负责人可以用委婉的语气如“接下来，让我们一起看看需要提升的地方”转入到绩效面谈的重点——关于绩效不佳的点的探讨。

       在此部分，建议绩效考核负责人：

       1）可多用引导性问题或让员工先主动谈谈自己业绩表现不足的地方并进行原因分析；

       2）绩效负责人可以根据员工的原因分析来进行补充——目的是帮助员工找出导致绩效不佳的真正原因，真正原因要双方确认。

       3）该部分面谈过程中，绩效考核负责人态度客观、公证，秉持对事不对人的原则，避免产生正面的激烈争执及冲突。

        4、改进计划的拟定。

        1）当绩效不佳的真正原因明确之后，绩效考核负责人可以鼓励员工先谈一下针对该问题的绩效改进方法，在此基础上，绩效考核负责人可以帮助员工进行有针对性的补充和完善。

       2）绩效改进计划一定要具体、可执行且有针对性。 

       3）对于绩效改进计划中需要绩效考核负责人辅助及帮助的地方，要在面谈中予以明确。  

        以上就是我对题主所在公司在《绩效管理制度》里关于绩效面谈部分应该如何设计所提的建议，仅供题主参考。

        tips1：建议题主说服贵司老板，让他理解绩效面谈对于员工绩效改进的重要作用，现在制度设计层面纳入，并把该部分固定在贵司的制度及未来的绩效考核管理工作中。

二、改进不佳可淘汰：

         针对第一部分，题主可能还有疑问：“如果绩效改进计划实施之后，员工的个人工作绩效改进不明显，其绩效考核结果仍为不及格该如何处理？”

        针对这样的员工，那就要看贵司在用人方面是不是有“舍弃”的思想了。

        在这里，我必须要强调一下：员工绩效不佳，并不一定是员工个人的经验或技能问题，其原因是复杂的，可能在贵司绩效表现不佳，换一个平台可能就会大不一样，对员工而言，不能一棍子打死，所以，在这里我提的“舍弃”——只能是一段缘分的结束，而不是对绩效不佳员工的全盘否认——这一点要明确。

        那对于绩效改进不佳的员工该如何“舍弃”呢？

         在这里，建议题主在贵司的《绩效管理制度》里对于“末位淘汰”的规则予以明确：

        1、绩效考核不及格并经绩效辅导之后绩效没有改进，几次（这个需要明确）绩效考核不及格可以适用“末位淘汰”；

        2、全年绩效考核成绩不及格的可以适用“末位淘汰”。

       那“末位淘汰”应该如何进行呢？“末位淘汰”一定要符合我国相关法律法规的规定——该情况适用“协商一致解除劳动合同”。

        我们先来看一下相关法律法规是如何规定的。

       《中华人民共和国劳动合同法》 第三十六条　“用人单位与劳动者协商一致，可以解除劳动合同。”

        《中华人民共和国劳动合同法》 第四十六条　“有下列情形之一的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿：（二）用人单位依照本法第三十六条规定向劳动者提出解除劳动合同并与劳动者协商一致解除劳动合同的；”

        由上述可知，公司协商一致可以跟绩效不及格的员工解除劳动合同，协商一致解除劳动合同是需要贵司给付经济补偿。

        这样做的好处是：

         第一，对于其他员工在心理有震慑作用——杀鸡儆猴。

         第二，好说好散，说不定绩效不佳的员工换个平台还能有新的前途。

         第三，公司有人请问——虽然是“舍弃”，但是那种不想给赔偿就想抛弃员工的行为，给到剩下的员工只能是心理上的不安全感。

        tips2：对于绩效考核成绩不及格的员工在绩效改进措施实施之后仍没有明显改进或全年绩效考核成绩不及格的情况下，可以进行“末位淘汰”，可以由《绩效管理制度》规定清楚。"末位淘汰"的员工建议贵司应用协商一致解除劳动并给予经济补偿金的做法，此做法的优点在文中已经阐明。

        tips3：贵司《绩效管理制度》更新完毕之后一定要进行全员的培训并且对于绩效考核负责人要进行有针对性的绩效面谈的培训，让绩效考核真正成为管理者手中提升员工绩效的有力工具。

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一、员工绩效不合格，该怎么处罚

绩效管理工作流程图包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈面谈、绩效改进、绩效应用等环节，这也形成了绩效管理循环。

老板要求对绩效不合格员工除了不发绩效工资之外，还要做好绩效改进。实际上，这只是绩效管理的常规操作，所有参与绩效管理的员工都要做，而不是仅局限于绩效不合格员工。

很少见到有企业因员工绩效不合格而直接处罚的，但会在其他方面与绩效关联，起到负激励的作用。

我们可以将绩效分数与薪酬的升降关联，当绩效分数高于90分时，薪酬上涨15%；当绩效分数低于60分时，薪酬降低20%。这样做，既处罚了绩效不合格员工，又激励了优秀员工。当然，我们也可以把绩效表现不合格设置为培训、评先、差异化福利等模块的否决指标，这种处罚，引导作用更突出。

末位淘汰，应该是对绩效不合格员工最大的惩罚。一系列案例证明，最好不要将绩效结果与员工的劳动关系直接挂钩，除非经过完整闭环后仍然不能适应岗位要求的员工，hr才能对其调岗，培训，依然不能胜任后再解除或终止劳动合同。

二、员工绩效不合格，根源到底在哪里

很多企业都降员工绩效不合格归于其能力问题，但同样的员工，却顺利通过了试用期，这足以证明他的胜任能力是完全过关的。到底哪个环节出了问题？员工工作的绩效，取决于直接领导的管理能力，还是员工的个人水平？

在组织研究中，哈佛商学院有一个非常好玩的研究结论：一个人在工作当中能否取得绩效，72%取决于直接上司，本身决定绩效的比例只占28%。这也与吉尔伯特模式的观点是一致的，环境因素占到了75%，个体因素仅有25%。

如果hr能找到员工绩效不合格的症结所在，就不会局限于老板的要求，把重心放到如何处罚绩效不合格员工，而是不断改善内外部环境，提高整体管理能力。很显然，环境因素的施展空间更大。

三、赫布理论之下，哪里还有绩效不合格员工

根据赫布理论模型告诉我们，没有不好的员工，只有不好的管理者，因为如果管理者能够运用不同的领导风格，无论何种成熟度的员工，一样可以获得有效的绩效结果。

面对有心有力的员工（既有能力又热爱企业），领导风格应该是授权型的，对于他们充分信任，并给予支持和资源。

面对有心无力的员工（热爱公司但是能力不足的），此时领导风格应选择参与型的比较合适，这样管理者可与这些员工一起努力，解决问题并提升他们的能力。

面对无心有力的员工（并不热爱公司但是自己非常有能力的），对于这些员工需要做的则是如何提升他们对公司的认同感，并使得他们主动发挥自己的能力，因此领导风格是推销型，管理者要能够不断地沟通和推销企业的理念和战略，使得他们和企业达成共识。

而面对无心无力的员工（通常是新员工和老员工），则要求管理者能够像家长一样，要不断地跟踪，每一个细节的安排和规定都要清晰地指引，最好是能建立相应的赋能体系，让这些员工能发挥作用并尽快地成长起来。

四、作为hr，不要把绩效当成了屠刀

领导看某个员工不顺眼，就先给员工绩效打c，然后调岗降薪，如果员工不认可，公司敢辞退吗？

某员工绩效很差，老板想把他换掉，考虑再三，决定在劳动合同到期的时候不再续签，结果员工不接受这个结果，要经济补偿金。

在很多公司，绩效都沦为减薪辞退的工具，hr也陷入被动境地。

在绩效管理上，hr的定位必须清晰，一定是结合战略，最大化发挥绩效的激励作用，提升人效，然后所有的工作都是围绕这个目的来展开。

老板向绩效要激励，要人效提升，导向完全没问题。至于对绩效不合格员工的绩效改进和处罚，让老板提出来，对hr而言，不得不说是一件很没面子的事。

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绩效之——处罚？处罚就是让你做不愿意做的事

——你不愿提升，那就逐步淘汰 

先看一个故事：

地主喊牛娃放牛的时候每天还要砍柴10天10担。但却只给了牛娃一把快锈蚀严重的弯d刀。

牛娃将牛牵山上吃䓍，就在旁边砍树枝。面对坚韧的树枝费老大力气也是砍不断。

这时一个老樵子看见了说：牛娃啊，你这样砍，何时能成？

牛娃：那要怎么做呢？我只有这把刀啊？

老樵：工欲善其事，必先利其器。你的刀不好砍。但你可以改造弯d刀啊。

牛娃：去磨刀？还是回炉？但我就没有时间砍柴了啊。

老樵：10天10担。又没有说让你一天两天就砍10担，也没有说你一天必须一担啊。而工具好用了，效率就高了。你的刀是弯的，又锈了不少，导致砍伐不利。但可以改锯啊。

牛娃眼睛一亮。就花了一天多时间对弯d刀进行改造。磨利刀锋，并将锈蚀的地方凿成了锯口。

虽然花了近两天的时间打造工具。

但后来的10担柴的顺利完成，证明：工具的改进，带来了绩效的提升。同时也带给了牛娃提升自己工作效率的思路：头脑用转，资源用好。善于在环境中去发现和利用。就能提升效率。而这里的资源不仅是工具稀烂，还有人可以提供方法。

这个故事体现绩效管理的三点：

1、绩效管理，最终目的还是要看结果。要绩效提升。

2、绩效管理，真正提升的不是过程中的当时，而是未来。

3、绩效管理，真正的落地点在于改进。员工改不了时，领导前辈必须要进行提点。

回话题：

说到做绩效管理，大家都有点上头。

毕竟很多老板都是将绩效管理定位在提升个人绩效的表面光鲜上，实际行扣罚的负激励凭据。

因此，导致很多想法，可能没有时间，也没有精力去做。使绩效管理在旁落中越走越偏，最终成为形式，仅余扣罚功能。

一、搞清楚绩效管理的方向。

话题中老板眼中的绩效：绩效管理没有能提升效率；扣绩效工资没有起到激励作用。

对于通过绩效管理起到的效率提升与员工激励作用，这其中应包含有两个意识：

第一，一定要明白，绩效管理的目的不只是当前的工作与目标，更重要的是提升能力为了长远。

第二，一定要知道，绩效管理中，采取扣当期工资的激励作用，往往没有未来职场收益提升的诱惑更具有激励性。

因为，扣工资，是对当前绩效现状不满意的处罚。而能力提升，才是未来劳资双方绩效会更好的保证。

又有谁对过去的伤痛还那么在乎的？

有志的人，怕的都是在未来，自己不能跟上时代的脚步，从而跌进谷底。所以才拼命卷。

因此，面对老板“提升效率，激励员工”的管理目的，要做的，不仅是对当前绩效现状的处罚，更重要的是如何在现今基础上提升他们的能力，激励他们去主动修炼自己。

二、如何实施处罚与激励？

上面说了，处罚的是现在，激励的是未来。

1、针对绩效管理的现状，要怎样实施处罚？

对于绩效管理现状未能达到预期目标，要进行处罚，这需要我们依据绩效管理环节去分辨问题所在，区分责任来实施处罚。

即寻找绩效未能达标的根源在哪里？问题在什么地方？

根据dpdca循环（d 戴明环），绩效管理的环节有这些：

现状与目标诊断——制定绩效计划——绩效实施——绩效检查——绩效改善和实施，再进入下一个pdca循环→直到绩效周期结束→→进入下一个年度的dpdca大循环。

在我们诊断绩效的时候，我们会发现，影响绩效的原因：

是目标制定不当？还是指标确立不准？或者是执行不到位？

是执行者个人问题？还是领导无方？或者是有问题改善不到位？

是发现有问题，却未改善？或者改善了却未调整目标与指标，继续沿用，导致绩效差？

我们会发现，这其中有可能会是个人问题，部门领导问题，甚至可能是总经理老板问题。也会有hr对于绩效管理的组织、监督与反馈等的组织实施问题。

所以，员工个人绩效结果差，要处罚的不一定只是绩效指标背负者个人。只是个人天然的背负主要责任。毕竟你就是为这个岗位和指标服务的。但环境与资源也是一定要讲的。

2、要对未来激励，应该如何设计？

对于未来绩效，在资源一定的情况下，企业组织依靠的只能是各层级员工对应职责履行的能力。领导的管理，下属的执行，关联的协调。这是一定要与业务的环节进行诊断与匹配的。

因此，如何提升个人能力，如何完善管理协调才是应该要做的。

而员工对于未来绩效的期待，就在于对“煎饼”的热感应。从温度来寻找自己距离目标绩效的远近。

因此，企业需要设计一份合适的绩效计划，匹配对应的薪酬体系与职业通道。要让各层级员工能看到自己努力的方向，步步小目标累积下的希望在哪里。而不是只有对目标的绝望。

这对管理者的绩效计划，培养计划，执行落地有着一定的要求。

综上，所有的一切最后来到的地方就一个——绩效能力。只有各层级员工的绩效能力提升，才能保证一切。

3、到底该如何处罚与激励，才能让员工能力提升？

上面说了，对于过去，只能是就功过情况进行处罚。一般在绩效薪酬上去体现就可以了。

而对于能力的激励，我们可以参照“学习组织”的做法。

针对责任现状，依据胜任模型，缺哪样，就要求必须达成哪样。（你不愿提升，那就逐步淘汰）

因此，做好任职资本与胜任模型的设计。强调能力达标，达则晋升，未达则原地踏步。当见别人一路前进，自己却由中游变成了下游，最后垫底。一年两年不调薪，自然归去。

因此，实施人岗匹配，做好能力评估，就是必须要做的。而能力不能达标，失去各种机会与资源，则成为处罚。

小结：

1、做绩效管理，应该知道绩效目标的预期在哪里。而绩效管理的最终目标又在哪里。这是对现在与未来的管理。

2、要对员工激励，更重要的是以未来激励为主，以现在的处罚为辅。

3、对于绩效现状的激励，无论优劣都需要进行诊断分析找到原因，好的发扬，差的改善。才是现状处罚的凭借。

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        在理想的状态下，老板对很多员工都不满意，但现实是都将就着用，虽然看起来老板掌握着所有员工的生杀大权，可实际上却无法很痛快的行使这一权利，因为实力不允许。但每个公司都有自己的容忍底线，绝不能因为实力不强，招人难，就养着一堆拿着工资不做事的人。

 所以在进行绩效考核时，对于绩效考核不合格的，就要分析原因，是环境的原因还是员工自身的原因还是激励不到位的原因，只有找到真正原因所在，与员工进行面谈，制定绩效改进计划，制定相应激励奖惩制度，实施新的计划，再次考核，对于做得好的给予正向激励，做得差的给予负向激励，而一直做不好的，如果是企业内部机制问题，就要进行组织变革，只有这样，员工工作绩效才得以提高。

那么如何做，下面笔者来聊聊，仅供参考

当我们进行绩效考核，得到绩效评估结果后，还要去分析，员工绩效好还是不好？如果不好，差在什么地方？为什么会不好？要理清楚这些问题，如果理不清楚，就无法有针对性地去改进绩效，提高绩效也就无从谈起。

所以楼主需要进行以下几步

 第一步：分析绩效

这一步我们主要分析两个部分原因，绩效差距的幅度和产生的原因。

造成绩效差距的原因一般有：环境因素、激励因素、个人因素。 

那么如何对这几个因素进行分析呢？

环境因素：

可以从这几个方面进行分析：

• “员工是否获得了足够的资源支持和权利？
• 员工是否面对过大的外部压力？
• 绩效考核前是否与员工进行了有效沟通，使员工明确了各项绩效指标？
• 其他员工是否存在相同的环境因素？”

当环境因素被证实以后，我们要尽力去减少环境因素带来的负面影响。

激励因素：

一般从以下几方面进行分析 

• 绩效考核，“员工良好的绩效考核结果是否取得了相应的激励机制支持，如薪酬、福利等；
• 激励机制支持是否客观、公平？
• 员工对绩效考核结果是否有正确认识？

”当激励因素被证实以后，我们就要健全和改善激励机制，从而充分激发员工的主观能动性，消除员工疑惑和不满，促使员工在今后的工作中不断提高绩效。

个人因素

主要是指员工在业务能力、专业知识、工作经验、道德品质上的欠缺。

我们可以从以下几个方面进行分析：

• “员工以前实现绩效目标的情况如何？
• 员工有无相关工作经验，是否受到过专业的培训？
• 是否要长期实现这一绩效目标？
• 自身道德品质问题。

个人因素有些可以通过培训来解决，而有些是培训解决不了的，只有换人才能解决。 

当你分析完以上三个因素，就算你知道绩效差距是由这三种原因造成，你也无法确认到底哪种因素才是主导。所以你一定要揪出背后的主要因素：如何揪？首先，你可以结合公司、部门和员工的具体情况，分析三个因素与绩效差距的相关性。其次，找出绩效最佳的员工获得成功的主要因素。最后，找出绩效最差的员工获得最低绩效的主要因素。

通过以上，你大概就能知道影响该员工绩效差距的成因了，那么接着进行下一步

第二步：查找原因

接下来，你还要进一步查找原因，进行绩效改进。

这里主要是分析员工之间的工作差距

一般采用以下几种方法

第一种：目标比较法

在开始工作之前，考评人和被考评人要对需要完成的工作内容、时间期限、考评标准达成一致、制订计划，然后将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，找到产生工作绩效差距和不足的原因及解决方法。

第二种：水平比较法

这种方法有两种模式：一是以被评估员工上一次的绩效作为参照物，将考评期内被评估员工的这一次实际业绩与上一次的工作业绩进行比较，衡量员工的差距。有助于员工认清目标和确定计划的差距，自己的问题所在，及时改进，增强自己在工作中的竞争力。

二是被考评员工同一部门、同一岗位的同事，通过员工之间绩效的对比，找出绩效差距，从而找到改进的方法，提高员工工作的积极性。

第三种：横向比较法

是指在同一部门或单位间，对各员工在统一标准下进行横向比较，在进行这一比较时应注意，对不同对象进行比较的前提条件是“必须是同类或具有相同性质，处于同一时间区间。”

通过以上方法找出员工之间的工作差距。

第三步：绩效改进

首先、绩效改进需要遵循：平等性、主动性、指导性、可行性和发展性五个原则。

其次，想要绩效改进取得成功，需要做好以下

（一）：做好三个：“w”

第一：when,选择合适的时间，最好定在管理人员和员工双方都能够全身心地投入，不被其他事情打断的时间段，这样沟通起来更高效。

第二：where,选择合适的地点，选择气氛轻松、又适合谈话的地方与员工进行面谈。这样的环境让员工更轻松，更容易表达出真实的感受。

第三：what,备好相关材料，沟通之前需要准备的资料有：职位说明书、绩效计划、绩效评估表格、员工日常工作表现记录、绩效考核指标数据等；员工需要准备的资料有：个人发展计划。

在沟通时，除了了解员工对自己过去绩效的陈述和总结，还要鼓励员工自己提出适合自己的发展目标和计划，激发对方的积极性。

（二）学会运用策略

   为了能让绩效改进取得成功，可以采取预防性策略，就是在绩效改进计划准备实施之前，要明确告诉员工应该如何完成计划，让员工提前为绩效改进后的计划做好准备，其次采用制止性策略，跟踪员工的工作行为和计划实施过程，及时发现问题并进行纠正，避免员工在错误的道路上一去不回，出现比较严重的后果。

 同时要制定相应激励奖惩制度，例如：正向激励：制定行为标准，通过激励政策，如：加薪、升职等方式激发员工的工作热情，鼓励员工更加积极主动地工作。负向激励：采取惩罚手段对待员工，以防止和杜绝员工出现绩效低下的状况。惩罚手段主要有：扣发奖金、降薪、降职、调岗、解雇等 。

 当绩效改进以后，对于绩效做得好的员工给予正向激励，对于做得不好的员工，给予负向激励。

       如果出现员工绩效一直低下，低下的问题可能是由于制度不合理、运行机制不健全等原因导致的。这时的绩效改进就要先系统地对组织结构进行分析，找出存在的问题，有针对性地对组织结构进行整顿和调整，从而保证员工工作绩效的提高，这就是组织变革的策略。

  如果是因为绩效管理体系发展到一定程度时，出现员工绩效停滞不前或各种管理措施失效的情况，这时可以采取应急性人事调整策略，比如工作组织调整、岗位人员调动、裁员等非常措施，通过人事调整策略为管理制度带来新的活力。

好了，今天的文章就写到这里了，如觉得对你有所帮助，记得点赞加关注哟，谢谢，祝您工作愉快！

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遇到绩效不合格的员工，进行绩效面谈，分析绩效差距原因，共同拟定绩效改进计划，并给予辅导、培训、资源等支持。如果仍然多次不合格，那么则需要优化。

绩效考核≠绩效管理

很多企业绩效实施失败的原因，不仅仅在于使用的考核方式不对，还在于错将绩效考核当成了绩效管理。考核是个手段，而管理是多个手段形成的管理闭环。

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效面谈、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，重在过程。其中，结果运用又分绩效工资应用、未来晋升应用和绩效改进应用。

什么是绩效面谈？

绩效面谈是指管理者要对员工的绩效表现进行交流与评价，确定员工本周期绩效表现，然后，根据结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一个绩效考核周期做得更好，达到改善绩效的目的。

面谈中的内容：

1.员工对上阶段工作进行汇报总结。

2.对员工绩效目标完成情况逐项分析。

3.与员工沟通达成一致并打出分数。

4.共同对上阶段问题进行分析，并提出改进方法及期望。

5.根据上阶段工作情况、部门目标，对下阶段绩效指标及目标进行调整，双方签字确认。

6.鼓励员工，给予信心，并指出可以给予的支持、指导。

绩效面谈常用的汉堡原则：

1.先表扬特定的成就（实际案例），给予真心的肯定；

2.然后提出需要改进的“特定”的行为表现；

3.最后以肯定和支持结束。

常用问题：

目前工作开展情况如何？

目前工作中最有成就感的一件事？

给目前工作表现打几分？

是否有信心达成现在的工作目标？

目前工作中最大的困难是什么？

自身还有哪些可以提升的？

需要的帮助，或者需要协调的资源是什么？

什么是绩效辅导？

管理者要在目标达成的过程中，给予充分的沟通，及时了解每个团队成员的状态、进展，适时给予辅导，为大家争取资源，帮助大家达成目标。而不是做个光指挥人干事，或者只顾自己埋头干事。

在绩效管理的闭环中，最容易被忽视的就是绩效辅导与改进（辅导与改进基本是同步进行的），这也是最难落地的。为什么？首先，认知的问题，很多部门负责人认为绩效管理是人力资源部门的事情，而没想到自己作为用人部门，才是该部门首当其冲的人力资源经理，这也是为什么很多企业开展《非人力资源经理的人力资源管理》课程培训的价值所在。

其次，部门负责人的专业性不够，不知道该如何进行辅导，仅仅以为指出绩效问题，让其去改正，或直接自己动手帮其改正。这都不是绩效辅导的本质，达不到绩效辅导的效果。正确的做法是分析绩效的差距，让对方认可差距的事实，并想出解决差距的措施，而部门负责人把关措施的正确性、可行性，并监督改进的过程，适时的给予指导、帮扶。

（绩效改进与辅导计划表）

对于连续2次绩效不合格，在培训后仍不合格的员工，则需要进行劝退处理，该给补偿的给补偿。劝退不是说员工不优秀，而是他不适合这个平台，未来去了其他公司很可能混的风生水起，所以不要互相耽误，作为hr和管理者都要做到“心要仁慈，刀要快”！

幸福就是下班回到家窝在沙发上，依然在为未来的生活努力。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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      我们看话题案例中是怎么描述的，这位小伙伴介绍到“我们公司对于绩效考核不及格的员工除了不发绩效工资外，就没其他的动作了”，因此他们老板才要求这位小伙伴想办法“要对这些绩效不合格的原因进行其他的惩罚与做好绩效改进计划”。从这段描述中我们能够知道，该企业的绩效工作大概率就只是到考核的时候打个分，其它诸如目标设定、绩效跟进/反馈/激励、绩效面谈、绩效结果应用、绩效改进等一系列工作都没有做，或者大多数都没有做，否则就不会出现今天这个话题案例中所说的结果了。

      我们看到，案例中这个企业的老板虽然在表面上要求的是对绩效不合格的原因进行绩效工资以外的惩罚，但实际上他要求的是对员工起到激励作用，并达到提升效率的要求，而要达到这个目的，并不是仅仅依靠制定一些惩罚标准就行的，仅仅这样的话，同样也实现不了绩效改进的目的。

      我们知道，绩效要想做出成绩，就一定要优化我们的整个绩效体系，将其中的各项关键环节都做好，而不仅仅是在考核的时候打个分数就完了，绩效考核，只是咱们公司给员工分发奖金的一个依据，但是绩效管理呢，才是咱们公司培养人才，把后排的人往前排推，提升我们的工作效率，提高咱咱们企业组织人效的一项工具，所以我们一定要想清楚，我们要优化的到底是我们的绩效管理体系，还是绩效考核体系，显然，应该是绩效管理体系。当然这个话题比较大，不是一篇文章就能够写清楚的，我今天先和大家挑选两点跟这个话题案例有关的点和大家分享一下。

      我们在设定好绩效目标之后，在这整个绩效过程当中的跟进和反馈，我们应该怎么来做呢？当我们在做绩效管理过程的跟进和反馈的时候，各位一定要记得一个词儿，叫做：三盯三到，这个很重要。就是任何时候，我们在做过程跟进和反馈的时候，一定要盯数据、盯细节、盯因由，到人、到事、到天。篇幅所限，我今天和大家只简单说一说到人、到事、到天这个点，下次再和大家分享盯数据、盯细节、盯因由这个点。

      大家看，很多管理人员在做团队复盘的时候，或者是做个体复盘的时候，可能特别喜欢干的一件事情就是吃大锅饭。比如说，在给团队做复盘的时候，复盘经常是怎么复的啊？我们的团队今天业绩不太好，是因为我们团队的促销做得不太好。各位小伙伴，希望大家以后能改一改，当我们任何时候的话，没有“到人”的时候，你会发现，最终你哪怕给团队复完盘以后，请问团队里面的人会改吗？不会。换位思考，要是你的话，你也不会，对不对？我们的内心独白是什么？我觉得我的促销做得挺好的，老大应该是在说隔壁那个谁谁谁吧，是不是这样？所以我们在做过程跟进和反馈的时候，一定要“到人”，到事也是一样的，就是说我们不管是在做团队复盘的时候，还是在做个人复盘的时候，是不是要说具体谁谁谁什么地方做得挺好，或者说，具体谁谁谁什么地方做得不太好，只有到具体人、具体事了，才能有效，当然，还要到天，比如说，今天谁谁谁什么地方做得好，明天谁谁谁什么地方做得不太好，你看员工他才会有反应，他才知道，哦，原来老大说的是我呀，原来老大每天都是在跟进我的，我每天都要去把自己做得更好，我老大今天跟我反馈了一些问题点的话，我明天一定要去改进，因为老大每天都会来跟进我的，对不对？那当我们到人、到事、到天反馈了以后呢，那我们也要知道，如果有些人的问题是能力上面的问题呢，那我们该辅导就辅导，该培训就培训；如果有些人的问题是态度的问题呢，那我们说该沟通要沟通，该激励要激励，实在沟通不了的、激励不了的，那该干掉就干掉，这个就是我们说，过程跟进的时候，到人、到事、到天很重要。

      另外，当我们绩效评估做完以后，绩效的分数最终被一层一层地递交上去以后，一层一层的老大们都批复同意，同意以后，最终的话，绩效分数就会出来了，以后我们就要什么？我们的leader就要进入到我们这个绩效管理里面的第四个步骤了，就是绩效面谈的环节。

      我们说绩效分数出来了，就会涉及到我们员工的季度奖金或年终奖的高跟低。所以在给员工发奖金之前，我们的leader是一定要跟我们的员工谈一谈的，是不是？而且务必要保证一定是在员工发奖金之前一定要把绩效面谈做掉，然后还要跟员工达成共识，那么具体我们绩效面谈怎么来做呢？我会找机会进行两次专题讲座，跟大家分享几个核心的要点，今天先和大家简要分享一下框架即可。

      首先第一个核心的点，各位要知道，我们分数出来以后，我们leader在跟员工做绩效面谈的时候，不是说我们在绩效面谈的时候把员工犯了的一些错误，跟他去提出来，而是在过程跟进当中，员工所犯的错误，其实我们早就已经提醒到他了，并且该辅导已经给他辅导了，该沟通已经给他沟通了，只是我们需要在绩效面谈的时候，会帮他再做一些强调。比如说，他原来过程跟进当中做得不好的点，给他做一个强调，提醒他未来不要再犯同样的错误了，或者说，他在过程跟进当中做得好的一些点，我们也会帮他一起去做一些强调，让他继续地保持住，不要忘了我曾经做得好的地方。这个是各位要清晰的，很多人都会把这一点给忽略掉，这个也是我曾经跟大家讲过的，我们要管理no surprise。

      那当我们清晰了这一点以后，我们还有一个点要清晰的，就是我们的绩效面谈，绝对不是说我们把员工叫过来跟他谈一谈话那么简单的。一个好的绩效面谈，一定是由三大部分来组成的。第一大部分叫做绩效面谈之前的准备工作，第二大部分叫做绩效面谈过过程当中的高效跟有效。第三个部分叫做绩效面谈以后的跟进部分。这三个部分都完成了，才能说我们这次绩效面谈完成了。这三个部分的具体做法我也会在后面的讲座中和大家详细分享。

      所以，各位小伙伴一定要记得，我们真正在优化的，是我们的绩效管理流程，绩效管理流程它才是我们提高组织人效、培养干部、培养人才的工具；而绩效考核只是我们绩效管理当中的一个步骤。因此把我们的绩效管理做好，是非常重要的。

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