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绩效之——处罚？处罚就是让你做不愿意做的事

——你不愿提升，那就逐步淘汰 

先看一个故事：

地主喊牛娃放牛的时候每天还要砍柴10天10担。但却只给了牛娃一把快锈蚀严重的弯d刀。

牛娃将牛牵山上吃䓍，就在旁边砍树枝。面对坚韧的树枝费老大力气也是砍不断。

这时一个老樵子看见了说：牛娃啊，你这样砍，何时能成？

牛娃：那要怎么做呢？我只有这把刀啊？

老樵：工欲善其事，必先利其器。你的刀不好砍。但你可以改造弯d刀啊。

牛娃：去磨刀？还是回炉？但我就没有时间砍柴了啊。

老樵：10天10担。又没有说让你一天两天就砍10担，也没有说你一天必须一担啊。而工具好用了，效率就高了。你的刀是弯的，又锈了不少，导致砍伐不利。但可以改锯啊。

牛娃眼睛一亮。就花了一天多时间对弯d刀进行改造。磨利刀锋，并将锈蚀的地方凿成了锯口。

虽然花了近两天的时间打造工具。

但后来的10担柴的顺利完成，证明：工具的改进，带来了绩效的提升。同时也带给了牛娃提升自己工作效率的思路：头脑用转，资源用好。善于在环境中去发现和利用。就能提升效率。而这里的资源不仅是工具稀烂，还有人可以提供方法。

这个故事体现绩效管理的三点：

1、绩效管理，最终目的还是要看结果。要绩效提升。

2、绩效管理，真正提升的不是过程中的当时，而是未来。

3、绩效管理，真正的落地点在于改进。员工改不了时，领导前辈必须要进行提点。

回话题：

说到做绩效管理，大家都有点上头。

毕竟很多老板都是将绩效管理定位在提升个人绩效的表面光鲜上，实际行扣罚的负激励凭据。

因此，导致很多想法，可能没有时间，也没有精力去做。使绩效管理在旁落中越走越偏，最终成为形式，仅余扣罚功能。

一、搞清楚绩效管理的方向。

话题中老板眼中的绩效：绩效管理没有能提升效率；扣绩效工资没有起到激励作用。

对于通过绩效管理起到的效率提升与员工激励作用，这其中应包含有两个意识：

第一，一定要明白，绩效管理的目的不只是当前的工作与目标，更重要的是提升能力为了长远。

第二，一定要知道，绩效管理中，采取扣当期工资的激励作用，往往没有未来职场收益提升的诱惑更具有激励性。

因为，扣工资，是对当前绩效现状不满意的处罚。而能力提升，才是未来劳资双方绩效会更好的保证。

又有谁对过去的伤痛还那么在乎的？

有志的人，怕的都是在未来，自己不能跟上时代的脚步，从而跌进谷底。所以才拼命卷。

因此，面对老板“提升效率，激励员工”的管理目的，要做的，不仅是对当前绩效现状的处罚，更重要的是如何在现今基础上提升他们的能力，激励他们去主动修炼自己。

二、如何实施处罚与激励？

上面说了，处罚的是现在，激励的是未来。

1、针对绩效管理的现状，要怎样实施处罚？

对于绩效管理现状未能达到预期目标，要进行处罚，这需要我们依据绩效管理环节去分辨问题所在，区分责任来实施处罚。

即寻找绩效未能达标的根源在哪里？问题在什么地方？

根据dpdca循环（d 戴明环），绩效管理的环节有这些：

现状与目标诊断——制定绩效计划——绩效实施——绩效检查——绩效改善和实施，再进入下一个pdca循环→直到绩效周期结束→→进入下一个年度的dpdca大循环。

在我们诊断绩效的时候，我们会发现，影响绩效的原因：

是目标制定不当？还是指标确立不准？或者是执行不到位？

是执行者个人问题？还是领导无方？或者是有问题改善不到位？

是发现有问题，却未改善？或者改善了却未调整目标与指标，继续沿用，导致绩效差？

我们会发现，这其中有可能会是个人问题，部门领导问题，甚至可能是总经理老板问题。也会有hr对于绩效管理的组织、监督与反馈等的组织实施问题。

所以，员工个人绩效结果差，要处罚的不一定只是绩效指标背负者个人。只是个人天然的背负主要责任。毕竟你就是为这个岗位和指标服务的。但环境与资源也是一定要讲的。

2、要对未来激励，应该如何设计？

对于未来绩效，在资源一定的情况下，企业组织依靠的只能是各层级员工对应职责履行的能力。领导的管理，下属的执行，关联的协调。这是一定要与业务的环节进行诊断与匹配的。

因此，如何提升个人能力，如何完善管理协调才是应该要做的。

而员工对于未来绩效的期待，就在于对“煎饼”的热感应。从温度来寻找自己距离目标绩效的远近。

因此，企业需要设计一份合适的绩效计划，匹配对应的薪酬体系与职业通道。要让各层级员工能看到自己努力的方向，步步小目标累积下的希望在哪里。而不是只有对目标的绝望。

这对管理者的绩效计划，培养计划，执行落地有着一定的要求。

综上，所有的一切最后来到的地方就一个——绩效能力。只有各层级员工的绩效能力提升，才能保证一切。

3、到底该如何处罚与激励，才能让员工能力提升？

上面说了，对于过去，只能是就功过情况进行处罚。一般在绩效薪酬上去体现就可以了。

而对于能力的激励，我们可以参照“学习组织”的做法。

针对责任现状，依据胜任模型，缺哪样，就要求必须达成哪样。（你不愿提升，那就逐步淘汰）

因此，做好任职资本与胜任模型的设计。强调能力达标，达则晋升，未达则原地踏步。当见别人一路前进，自己却由中游变成了下游，最后垫底。一年两年不调薪，自然归去。

因此，实施人岗匹配，做好能力评估，就是必须要做的。而能力不能达标，失去各种机会与资源，则成为处罚。

小结：

1、做绩效管理，应该知道绩效目标的预期在哪里。而绩效管理的最终目标又在哪里。这是对现在与未来的管理。

2、要对员工激励，更重要的是以未来激励为主，以现在的处罚为辅。

3、对于绩效现状的激励，无论优劣都需要进行诊断分析找到原因，好的发扬，差的改善。才是现状处罚的凭借。