摘要：在组织研究中，哈佛商学院有一个非常好玩的研究结论：一个人在工作当中能否取得绩效，72%取决于直接上司，本身决定绩效的比例只占28%。这也与吉尔伯特模式的观点是一致的，环境因素占到了75%，个体因素仅有25%。
一、员工绩效不合格，该怎么处罚
绩效管理工作流程图包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈面谈、绩效改进、绩效应用等环节，这也形成了绩效管理循环。
老板要求对绩效不合格员工除了不发绩效工资之外，还要做好绩效改进。实际上，这只是绩效管理的常规操作，所有参与绩效管理的员工都要做，而不是仅局限于绩效不合格员工。
很少见到有企业因员工绩效不合格而直接处罚的，但会在其他方面与绩效关联，起到负激励的作用。
我们可以将绩效分数与薪酬的升降关联，当绩效分数高于90分时，薪酬上涨15%；当绩效分数低于60分时，薪酬降低20%。这样做，既处罚了绩效不合格员工，又激励了优秀员工。当然，我们也可以把绩效表现不合格设置为培训、评先、差异化福利等模块的否决指标，这种处罚，引导作用更突出。
末位淘汰，应该是对绩效不合格员工最大的惩罚。一系列案例证明，最好不要将绩效结果与员工的劳动关系直接挂钩，除非经过完整闭环后仍然不能适应岗位要求的员工，hr才能对其调岗，培训，依然不能胜任后再解除或终止劳动合同。
二、员工绩效不合格，根源到底在哪里
很多企业都降员工绩效不合格归于其能力问题，但同样的员工，却顺利通过了试用期，这足以证明他的胜任能力是完全过关的。到底哪个环节出了问题？员工工作的绩效，取决于直接领导的管理能力，还是员工的个人水平？
在组织研究中，哈佛商学院有一个非常好玩的研究结论：一个人在工作当中能否取得绩效，72%取决于直接上司，本身决定绩效的比例只占28%。这也与吉尔伯特模式的观点是一致的，环境因素占到了75%，个体因素仅有25%。
如果hr能找到员工绩效不合格的症结所在，就不会局限于老板的要求，把重心放到如何处罚绩效不合格员工，而是不断改善内外部环境，提高整体管理能力。很显然，环境因素的施展空间更大。
三、赫布理论之下，哪里还有绩效不合格员工
根据赫布理论模型告诉我们，没有不好的员工，只有不好的管理者，因为如果管理者能够运用不同的领导风格，无论何种成熟度的员工，一样可以获得有效的绩效结果。
面对有心有力的员工（既有能力又热爱企业），领导风格应该是授权型的，对于他们充分信任，并给予支持和资源。
面对有心无力的员工（热爱公司但是能力不足的），此时领导风格应选择参与型的比较合适，这样管理者可与这些员工一起努力，解决问题并提升他们的能力。
面对无心有力的员工（并不热爱公司但是自己非常有能力的），对于这些员工需要做的则是如何提升他们对公司的认同感，并使得他们主动发挥自己的能力，因此领导风格是推销型，管理者要能够不断地沟通和推销企业的理念和战略，使得他们和企业达成共识。
而面对无心无力的员工（通常是新员工和老员工），则要求管理者能够像家长一样，要不断地跟踪，每一个细节的安排和规定都要清晰地指引，最好是能建立相应的赋能体系，让这些员工能发挥作用并尽快地成长起来。
四、作为hr，不要把绩效当成了屠刀
领导看某个员工不顺眼，就先给员工绩效打c，然后调岗降薪，如果员工不认可，公司敢辞退吗？
某员工绩效很差，老板想把他换掉，考虑再三，决定在劳动合同到期的时候不再续签，结果员工不接受这个结果，要经济补偿金。
在很多公司，绩效都沦为减薪辞退的工具，hr也陷入被动境地。
在绩效管理上，hr的定位必须清晰，一定是结合战略，最大化发挥绩效的激励作用，提升人效，然后所有的工作都是围绕这个目的来展开。
老板向绩效要激励，要人效提升，导向完全没问题。至于对绩效不合格员工的绩效改进和处罚，让老板提出来，对hr而言，不得不说是一件很没面子的事。
17楼 毅行
谢谢指导！
16楼
不要负激励，要赏罚分明，有理有据。
15楼
谢谢分享~
14楼
绩效的精髓
13楼
喜欢看老师的文章
12楼
学习了
11楼
都不发绩效工资了，下一步只能是辞退了
10楼 ling1222
哈哈哈，这是常规操作~
9楼
这才是对绩效最清晰的定位
8楼
打卡
7楼
打卡
6楼
不能只罚，而没有奖励
5楼
好的分享，老板看了也会同意。
4楼
好的分享总是无声处听惊雷。
3楼 大卡
曹锋老师——
本篇文章来自曹锋老师的分享。大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
2楼 上善若水ld
实际情况是：理想管理者基本不存在，管理者运用的管理方式基本上只是自己擅长或喜欢的，否则会花费更多的精力和心力，对整体工作的推进影响较大，所以员工要想获得管理者更多支持，很多时候要看员工自己的态度。所以影响绩效的关键因素是态度行为x能力素质x外部因素。个人认为，如果把太多问题都归结为管理者因素，或许理论没有太大漏洞，但是不见得能提升员工绩效和企业管理水平。
1楼
学习到了，谢谢老师分享