摘要：首先，问你三个问题。问题一：你对于绩效不合格是怎么定义的？问题二：绩效应该有激励作用么？问题三：你们具有做绩效改进的基础条件么？
首先，问你三个问题。问题一：你对于绩效不合格是怎么定义的？问题二：绩效应该有激励作用么？问题三：你们具有做绩效改进的基础条件么？
不夸张的说，我们接触到的案例里面大部分企业对于绩效不合格的定义都是有问题的。有时候不是不合格本身，而是从绩效指标的预算数据开始就有问题。员工以往历史业绩只有20万一个月，然后你每个月定的业绩是100万一个月。一个团队，业绩最好的达成率是30%，剩下的都在20%的达成率周围波动。那么这些人是不是都是绩效不合格呢？根本不是，而是你一开始绩效指标预算就定错了。这种情况下，无论你做什么都很难让员工积极主动的去完成任务。所以我经常和客户说的一句话：基于历史，尊重规律。所谓的基于历史是指基于历史数据，而不是觉得有多敢想就可以达到多高的情况。所谓的尊重规律是指，所有的发展都有一定的规律与对应的限制，并不是你觉得大家都可以达到7*24小时午休工作状态。所以，如果绩效不合格的原因来自于上述情况，那么大概率要解决的首先便是绩效预算指标的问题，而不是其他绩效问题。
绩效应该有激励作用么？不一定。我在绩效课程里面说过，绩效其实对于大部分人而言并没有任何激励作用。为什么，问题依然不是出在绩效本身，也不是出在绩效考核，而是绩效考核结果的应用偏差问题。恰如案例中所言，如果仅仅是应用在薪资上而绩效合格与绩效不合格的差别也就几百元的差距，那么对于员工个人而言无论是正向激励还是负向激励都不会有太大效果。譬如：一个员工一个月的业务指标是100万元，达成100万元，需要他每周满负荷工作。如果想达成120万元的超额目标，那么则需要他每天多加班2-4小时才有80%以上的概率达成。但是如果他每天只用一半的时间工作，不过凭借着自然销售额和一半时间工作带来的价值，可以有600万的销售额。与此同时，他每个月工资是10000元，绩效占20%，也就是2000元。也就意味着，一半时间工作一半时间摸鱼，他的收入是9200元，满负荷工作是10000元，超负荷工作有80%的几率是12400元的收入。请问，如果是你，你会选择哪一种达成？毫无疑问，9200的收入是性价比最高的工作方式，不是么？少拿800块钱，但是可以少一半的工作时间，这个性价比真的很高。单纯从理论看这套绩效薪酬挂钩的设计，毫无问题。但是，实际却出了大问题。这种情况，在我们咨询的过程中经常发现，而且很少有人意识到设计就有问题。那么怎么解决呢？调整激励模式，例如60%的绩效不但没有2000元绩效薪资甚至还会再扣除一部分薪资收入（此处仅仅表达为一个思路，不是具体措施，不可以直接套用），加大激励幅度，例如60%连续三个月的达成，意味着可能被降职降薪等等。（此处仅仅表达为一个思路，不是具体措施，不可以直接套用）。一句话，绩效本身没有激励作用，而绩效只有和公司各项政策进行关联，才会发挥出应有的激励作用，但是这是一项复杂、耗时的工作，大部分企业并不愿意在这方面投入对应的时间与资金。
最后说一下绩效改进的相关内容。这方面相关内容因为和我讲的《绩效改进课程》有太多重叠，所以在此不进行赘述。只有三点，绩效改进（和上一次谈绩效面谈）一样，都需要完整的绩效评价体系、准确的绩效数据支撑以及具有对应绩效改进能力与意愿的管理者等条件综合参与。如果说做好绩效考核体系需要1年时间，那么实施落地一个完整的绩效改进体系则需要3年甚至更长的时间，企业愿意在这方面持续（重点是持续）投入时间与资金，愿意在这方面持续的冒着人员离职汰换等相关容易导致业务波动的风险坚持下去么？这也是值得思考的一个问题。
所以，绩效暴露出的一个问题，看似都是一个点的问题，往往解决的时候都是一个体系的解决。为什么很多企业觉得绩效做不好？不妨先问问他们，他们有没有意识到他们所看到的小问题根本就不是一个小问题？
13楼
讲得比较接地气
12楼
谢谢分享
11楼
绩效考核结果的应用偏差问题，确实实施过程中容易出现
10楼 坐在坟头的喜神
绩效本身没有激励作用，而绩效只有和公司各项政策进行关联，才会发挥出应有的激励作用
9楼
学习了
8楼 力通威
我觉得绩效还是要有激励目的，不要通过绩效扣太多工资，要清楚做绩效管理的目的
7楼
不合格也可能是绩效目标定得不合理，不一定是员工的能力不行
6楼 设计生活
学习了
5楼
绩效不合格的定义很重要，要有据可依
4楼
不合格的下一步是绩效面谈，绩效面谈下一步是绩效改进
3楼
打卡学习
2楼 叶治国
绩效不合格有时不是员工的问题，可能是绩效制度本身的问题！
1楼 大卡
夏国玮老师——
本篇文章来自夏国玮老师的分享。大家可以在评论区多多留言与老师互动，也可以点击老师头像订阅，关注老师上线的多套热销课程！