绩效面谈必选项，改进不佳可淘汰 -pg电子游戏官网官方网站

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一、绩效面谈必选项：

        不管哪个组织的人力资源部各个模块的工作其实有且只有一个核心——那就是提升组织绩效。通过题主题干的叙述可知，通过贵司的前期的绩效考核已经对现有员工的工作绩效有所鉴别，但是显然对于绩效不佳甚至绩效成绩不及格的员工的绩效改进毫无头绪。

         绩效考核对员工的工作绩效有所甄别只是绩效考核工作的第一步，通过绩效管理系列工作的开展让每个员工的工作绩效都有所提升才是重中之重。那对于题主公司而言，该如何着手呢？很简单，在绩效考核之后增加绩效面谈环节并且由绩效考核人帮助被考核人制定绩效改进计划——而这些内容都要以制度的形式写入贵司的《绩效管理制度》。

        在《绩效管理制度》里关于绩效面谈部分应该如何设计呢？相关要点分享如下，供题主参考。

      第一，明确绩效面谈的重要目的。

      有针对性地提升每位员工的个人工作绩效并制定相应的改进计划就是绩效面谈的重要目的。目的一旦明确，绩效面谈的意义也就很明显——这是最低成本且效率最高的一种提升员工个人工作绩效的办法。

      第二，明确在绩效面谈工作中，人力资源部和业务部门在绩效面谈工作的分工不同。

      人力资源部在绩效面谈方面负责组织、提供方法论、制定相关制度、进行相关培训。

      绩效面谈的主体为各业务部门的考核负责人——这是他们不可推卸的责任，如有可能，“独立完成绩效面谈并且对下属进行有效指导”可以作为业务部门各位考核负责人的一个考核指标。

      这样，在制度层面就把绩效面谈作为考核负责人的在绩效管理工作方面的必选项，业务部门考核负责人想甩锅也甩不出来，

      第三，强调业务部门在绩效面谈工作的不可替代的重要作用。

        该条可以通过绩效面谈的作用、意义条款来说明：

        一方面要说明绩效面谈是绩效反馈与改进过程中非常重要的环节。通过绩效面谈实现上级主管和下属之间对于下属在考核期工作情况予以具体的沟通和确认。

        紧接着另一方面强调业务部门主管在绩效面谈工作中的作用：通过绩效面谈，指出被考核员工在考核期工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案。

        第四，绩效面谈如有不妥，有专门的机构来处理员工申诉。

        绩效面谈如有任何不妥，人力资源部不负责接受员工申诉的解决，而建议题主所在公司专门成立“绩效管理领导小组”去受理绩效考核过程中的员工的申诉。

        第五，具体绩效面谈的方法通过制度予以明确，把制度做成绩效管理工具书。

         如果题主所在公司从未开展过绩效面谈工作且绩效考核负责人、被考核员工不知道如何进行绩效面谈，那题主不妨把绩效面谈的具体方法通过制度规定出来，把这一部分做成绩效管理的工具书。

       在这部分里可以把绩效考核面谈的具体步骤及如何进行规定清楚：

       1、在绩效面谈前绩效考核负责人要做好相关准备并创造一个轻松的面谈氛围。

       2、绩效面谈开始之后，可以先“破冰”——从被考核员工绩效表现佳的地方切入开始进行绩效面谈。

      绩效考核负责人在这个阶段要对被考核员工的工作亮点予以及时肯定，并引导被考核员工总结某方面绩效考核分数优异的原因。

       3、对于绩效考核不佳的方面不可回避，当表现好的地方谈完后，绩效考核负责人可以用委婉的语气如“接下来，让我们一起看看需要提升的地方”转入到绩效面谈的重点——关于绩效不佳的点的探讨。

       在此部分，建议绩效考核负责人：

       1）可多用引导性问题或让员工先主动谈谈自己业绩表现不足的地方并进行原因分析；

       2）绩效负责人可以根据员工的原因分析来进行补充——目的是帮助员工找出导致绩效不佳的真正原因，真正原因要双方确认。

       3）该部分面谈过程中，绩效考核负责人态度客观、公证，秉持对事不对人的原则，避免产生正面的激烈争执及冲突。

        4、改进计划的拟定。

        1）当绩效不佳的真正原因明确之后，绩效考核负责人可以鼓励员工先谈一下针对该问题的绩效改进方法，在此基础上，绩效考核负责人可以帮助员工进行有针对性的补充和完善。

       2）绩效改进计划一定要具体、可执行且有针对性。 

       3）对于绩效改进计划中需要绩效考核负责人辅助及帮助的地方，要在面谈中予以明确。  

        以上就是我对题主所在公司在《绩效管理制度》里关于绩效面谈部分应该如何设计所提的建议，仅供题主参考。

        tips1：建议题主说服贵司老板，让他理解绩效面谈对于员工绩效改进的重要作用，现在制度设计层面纳入，并把该部分固定在贵司的制度及未来的绩效考核管理工作中。

二、改进不佳可淘汰：

         针对第一部分，题主可能还有疑问：“如果绩效改进计划实施之后，员工的个人工作绩效改进不明显，其绩效考核结果仍为不及格该如何处理？”

        针对这样的员工，那就要看贵司在用人方面是不是有“舍弃”的思想了。

        在这里，我必须要强调一下：员工绩效不佳，并不一定是员工个人的经验或技能问题，其原因是复杂的，可能在贵司绩效表现不佳，换一个平台可能就会大不一样，对员工而言，不能一棍子打死，所以，在这里我提的“舍弃”——只能是一段缘分的结束，而不是对绩效不佳员工的全盘否认——这一点要明确。

        那对于绩效改进不佳的员工该如何“舍弃”呢？

         在这里，建议题主在贵司的《绩效管理制度》里对于“末位淘汰”的规则予以明确：

        1、绩效考核不及格并经绩效辅导之后绩效没有改进，几次（这个需要明确）绩效考核不及格可以适用“末位淘汰”；

        2、全年绩效考核成绩不及格的可以适用“末位淘汰”。

       那“末位淘汰”应该如何进行呢？“末位淘汰”一定要符合我国相关法律法规的规定——该情况适用“协商一致解除劳动合同”。

        我们先来看一下相关法律法规是如何规定的。

       《中华人民共和国劳动合同法》 第三十六条　“用人单位与劳动者协商一致，可以解除劳动合同。”

        《中华人民共和国劳动合同法》 第四十六条　“有下列情形之一的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿：（二）用人单位依照本法第三十六条规定向劳动者提出解除劳动合同并与劳动者协商一致解除劳动合同的；”

        由上述可知，公司协商一致可以跟绩效不及格的员工解除劳动合同，协商一致解除劳动合同是需要贵司给付经济补偿。

        这样做的好处是：

         第一，对于其他员工在心理有震慑作用——杀鸡儆猴。

         第二，好说好散，说不定绩效不佳的员工换个平台还能有新的前途。

         第三，公司有人请问——虽然是“舍弃”，但是那种不想给赔偿就想抛弃员工的行为，给到剩下的员工只能是心理上的不安全感。

        tips2：对于绩效考核成绩不及格的员工在绩效改进措施实施之后仍没有明显改进或全年绩效考核成绩不及格的情况下，可以进行“末位淘汰”，可以由《绩效管理制度》规定清楚。"末位淘汰"的员工建议贵司应用协商一致解除劳动并给予经济补偿金的做法，此做法的优点在文中已经阐明。

        tips3：贵司《绩效管理制度》更新完毕之后一定要进行全员的培训并且对于绩效考核负责人要进行有针对性的绩效面谈的培训，让绩效考核真正成为管理者手中提升员工绩效的有力工具。