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岗位价值，以始为终做评估

——知道要什么，你才能去评什么

阅读提示：

一份简单的岗位价值如何评估。就这样简述就需要3300多字。整体阅读需15分钟。还可能要使用插入链接的内容。累读，要用还得细读。

岗位的价值涉及组织构架、组织状态、市场水平、群体认知，其实是一个复杂的体系过程。

喜者，请据需阅读。不喜则飘过。

学习思维：

1、以价值评估目的引发需要考虑衡量的方向，再以形成目标的要素成就评估的内容。形成要素分析法的落地内容。

2、探讨三种分析法的要素及侧重，寻找适合的岗位价值评估之路。

本文内容：

一、为什么要做岗位的价值评估？——根因分析

要做岗位价值评估，我们就应该知道为什么要去评价岗位的价值？

其目的只有两个：

首先是明确在企业组织中各项业务的管理序列，或者说资源的投入序列。这是企业在有限资源的情况下，如何更为有效运营资源的指导线。

比如：

某块业务该舍弃或者该倾斜资源？都要有一个比较成熟的存在价值作为资源决策的参考。

其次是明确该岗位上工作员工的成果价值衡量，或者对岗位薪酬进行参考。企业要运转，需要盈利，而盈利不只是直接的一线部门贡献，而是整体价值链贡献。因此，既要衡量在盈利贡献中的价值，同样要衡量作出贡献的人的报酬。

因此，我们需要对岗位的价值进行评估。

只是大多数情况下，大多数企业对于岗位的价值评估更多的是参考市场水平，再结合企业的承受力给定岗位责任人的报酬水平来衡量价值。而不是严格的依照该岗位在本企业的成果贡献来进行价值的评估衡量。

因此，通过对上述两个方面因素的评估衡量，就可以形成企业内部各个岗位的“相对价值”。

有了岗位的相对价值，对于企业管理者在组织管理、资源管理、岗责体系管理、薪酬管理、人才培养等方面都具有较好的指向作用。

从而在企业内部形成公平、专业而合理的组织管理体系。以此指导业务体系、资源体系及发展体系的开发和完善。

二、岗位之所以存在价值的两条线——评估方向

一个岗位对于组织的存在价值是鉴于其必须性和重要性。因此岗位对于组织有着价值位阶。而岗位面向市场的时候，其又具有社会属性，因此该岗位又同时具有了岗位的群体价值。即因市场上的就业群体对该岗位价值的认识水平而形成的价值水平。

1、岗位在企业的位阶价值。

在企业组织建设中，管理总是沿着需求来形成。

而岗位即是在企业整体业务网络中的各节点所在。每个节点（岗位）辐射供给的上下两条线，同时平衡协调左右节点（岗位）的需求，同步完成组织的整体业务。这是岗位存在的主要价值所在。

这是我们评价岗位在组织内部的自身价值所需要考虑的上、下、左、右四个方面因素。也是岗位在组织架构中的位阶所在。同时也是岗位在本企业的位阶价值点位。

2、岗位在市场的群体价值。

一个岗位会因其工作的类同性，在行业市场类逐步形成一种基于工作内容与就业人员要求的价值趋同。

即：大家对该岗位需要什么样的人，要什么程度知识技能经验水平，按正常时间下其产出的价值水平都有着一个相对稳定的价值区间范围。这就是一个岗位的市场价值或者说是群体价值。

而群体价值的出现，是基于岗位对责任人的综合职能及素质要求，结合一般情况下在企业组织的位阶价值而形成的一种常识性价值。

因此，要对岗位的价值进行评估，我们就需要结合这两条线所存在的要素去评估、赋值，最终形成岗位在组织中的综合价值。

而在岗位的两线要素确定及评估赋值中，不仅要就业务内容及人才要求去做要素推演，更多的时候还需要结合市场价值体现要素（价值水平）去做证明。

以此实现组织中的岗位价值评定。如果其结果能基本与市场群体认识相符，员工基本上可以理解和认同，那么对这个岗位的价值评估就是成功的。

而这也基本符合群众的眼睛是雪亮的这个大多数的表象价值观的概念。

三、岗位两条线上的组织要素。——评估对象

在上面说了评估岗位价值需要考虑的两个大的方面：企业内的组织位阶所形成的价值及市场上该岗位的群体通识价值。

因此，要评价就需要明晰在组织与市场上形成价值的要素所在。而组成岗位价值的各要素即是对岗位价值评估的对象。

1、在组织内部影响岗位价值的要素有哪些？

一个岗位会因企业不同在责任、环境、及工作的强度上都会有所不同。因此，会影响岗位责任人的要求会有所不同。

比如：

同样是保洁。在一般的企业只是辅助性质的勤杂人员，但在以保洁为业务的服务型企业里则成了他们的主要业务一线人员。

那么这些人员在企业的重要程度（组织位阶）就有着明显的不同。在激励政策及策略上，就会有着显著的不同。

因此，在组织中位阶影响因素，我们考虑这三个方面要素及下辖子要素：

责任要素：

以岗位在组织目标任务中所要负责的指标，对企业组织目标中的贡献度来进行参考其在要素中的比重。其内容一般以效益贡献、人员要求、质量要求、建设要求等去细分要项。

环境要素：

从岗位在安全与舒适上去形成定评价要素。不舒适的环境会对人的身心造成影响。危险程度也会让人选择远离。

强度要素：

看在工作内容与要求技能上，是否复杂、压力大否等。一般含体力、脑力等的消耗与完成的时间要求等，会给人造成身体或心理的压力负荷。

2、在市场水平影响岗位价值的要素有哪些？

在市场上，大部分人评价岗位的薪酬水平，都是参考“我这样的水平，做这个工作大概多少报酬”这样的理念来识别岗位的价值水平。

而这样考虑的因素，一般包含四个方面：

知识要素：

一般以学历和专业科目作为参考。或者直接以知识测验去评价。比如财务大专、财务本科等在知识上我们赋予不同的知识分值。

技能要素：

以岗位需要作业的技术与能力去要求的专业技与能。比如车钳刨铣，财务营销人力行政等都为专业的技能。而对技能的要求程度会形成不同的分值区间。

经验要素：

主要以要求的专业经历、管理经历作为参考，而同时以回溯、推演等方式去评价经历在经验上的转化状况。以此评估其经验状态，形成分值区间。

潜质要素：

主要参考学习力，忠诚度、与战略匹配度等。指可以通过学习、生活、工作去收获职业技能的能力，或者拥有的创新思维及能力等潜质因素。形成对个人素质及发展后劲等的素质分值。

当然对于上述两大方向七大块要素而言，在其中可能形成评估的要素会有许多。应依据企业的需求去设立并拮取相关要素。而不是去求全求美。

四、要素价值的评估方法。——要素分析法

1、简述岗位价值评估方法。

对于岗位的价值评估方法，一般有三种：

“海氏”岗位价值评估法、“美世ipe”岗位价值评估法、“要素法”评价法。

◆“海氏”：是通过成本与效益的观念来采取的流程要素来进行评估的。

即：一项业务的完成，我们需要投入“知识和技能”，而知能是以“解决生产经营管理中的问题”这一过程来体现价值的，但岗位的最终价值则是以岗位的最终产出在组织效益中应负的责任来确定岗位的价值。

因此，海氏评估三个方面的对象或者因素：该岗位要求的知识和技能。该岗位的责任重大程度（问题大小）。该岗位产出的结果对组织目标的贡献大小。

其分析评估特点：主要是以人评岗值。

以岗位完成工作目标，而对员工技能水平、解决问题的能力和承担的岗位责任等要素价值去分析评价。侧重于人的价值。

◆“美世：是通过对岗位在组织中的影响大小、沟通需求、创新要求、知识要求、环境要求（安全与舒适）等要素来进行评价的。

即：一个岗位的价值大小，取决于他在组织中的影响力及对完成工作拟定的技能要求去评定岗位价值。

其分析评估特点：主要是以岗定值。

以组织的对岗位的内部要求去形成岗位的价值。侧重于物的价值。

◆“要素法”：是通过形成岗位在组织中的位阶及参考市场价值群体认知的各种要素去评价的。

即：分析岗位在组织业务线中的重要程度、需要知能、参考环境影响而形成在企业内部的价值点，结合岗位在市场上的价值要素点而形成岗位在企业组织中的综合价值。

其分析评估特点：企业内外岗人结合成价值。

以形成各方面要素的相关子要素的重要性赋点，形成较为客观的价值分值。主要依靠价值要素的设立与赋点。拥有海氏与美世的评估要素，形成人与物的综合评价。

当然。我是建议使用“要素评估分析法”。

因为，对于岗位的价值元素只有越细分，才能越直观。也才能更好的赋值。使整体的岗位价值更趋向于算而不是评。（当然对于要素赋值或者赋点也是靠排序来评分的。）

至于具体对各方面要素及对应的子要素进行分别赋值（要素分析法），具体如何操作，一定要参考我曾经的分享：《人力基础——岗位价值评估及应用》（获得200多赞，316收藏）

在其中对于如何进行要素赋值评分有着较为详细的操作介绍。

而在对各要素价值进行评估分析时，岗位的价值，有时可以通过对岗位责任人的标准要求来反推岗位价值的。

比如，一个对文化程度要求低至不要求，一个却要求必须本科学历的其岗位价值就可以反推。因此，有时用岗位资格来反核岗位价值。

小结：

要对岗位价值进行评估在于对岗位的要素进行设立的正确与否，形成要素的子要素采集得够细分与否。越细分越易排序越好估值。