摘要：针对员工的违规行为，笔者认为hr首先要判断公司层面的意志和认知，其次再看具体规定，最后是结合前面两者确定执行的力度，并注意技巧。
hr只是公司相关规定的执行者，并不是立法者（决定权还在高层），所以hr的行为考量最终还是要回到公司的治理上，否则hr做的一切决策都是无根之萍，临时且局限，很有可能不但解决不了问题还给自己惹来麻烦。
针对员工的违规行为，笔者认为hr首先要判断公司层面的意志和认知，其次再看具体规定，最后是结合前面两者确定执行的力度，并注意技巧。
一、公司层面的意志、认知
hr不要先入为主地预设一个想法，而要去看公司的态度是什么。如果公司的态度是要从严治理，那hr也就名正言顺地严格执行。如果公司的态度是睁一只眼闭一只眼，那hr也犯不着那么认真不是吗。有的人肯定会说公司肯定是从严，那还真不一定，别说只是违规，哪怕是犯法有的公司都是睁一只眼闭一只眼。举例前些年行情好的时候，地产公司上下都赚的盆满钵满，公司有的管理者就吃吃回扣啥的，一年加起来也额外搜罗到几百上千万。你说公司不知道吗，肯定不是，老板其实也知道，只是行情好，老板赚大钱也就不计较。但是现在行情不行了，老板就要从严动刀子了，你看看近几年有多少职业经理人被抓进去的。
所以，先看公司的态度、老板的态度。当然大部分的公司不会那么极端，要么管死要么完全放开，这时候还得有一个具象的标准和逻辑。笔者建议是我们可以分层分类来看这个问题：
1、我们可以粗略将公司内控松紧程度的理念分成三类：一是完全以成果论英雄；二是完全注重过程和执行；三是两者皆有之，只是有所侧重。
2、与以上三种理念相对应，也可以将公司分为三种类型：一是绝对看成果的，比如完全销售型业务的公司，如中介等；二是注重过程的，比如一些国企等，我们经常听到国企的人讲做多错多，宁愿不做；过程合规比结果重要，否则审计很麻烦。三是两者皆有，如大部分的普通公司。
3、与以上三种理念相对应，也可以将公司的职能部门分为三种类型：一是绝对看成果的，比如销售；二是注重过程的，比如一些后台的部门，他的成果其实不太好衡量，所以更应该注重过程；三是两者皆有的；
4、与以上三种理念相对应，也可以将岗位层级分为三种类型：一是绝对看成果的，公司的高层；二是注重过程的，公司的基础员工；三是两者皆有，公司的中层管理者。
当然以上的分析只是做了简单的归类，实际的情况比这个复杂，此处只是为了方便归类和分析。
二、参考具体的规定
我们讲违规，前提是公司要有规定。如果公司没有这方面的规定，或者规定不清楚那也没办法执行。所以我们要看公司的具体的规定有无和是否清楚，同时也要看规定符不符合当前的实际情况。并且有的事情是公司的制度无法规定，或者说很难限定的，比如上班摸鱼，那员工坐在座位上发呆放空你怎么去鉴别。
hr如果发现公司管理上有漏洞，而无相关规定或不清楚，可以去建议公司完善这方面的规定；先把各种可能的疏漏纳入到正常的管理体系中再说如何去执行的事情。
三、如何智慧的执行
有了具象的制度和规定，我们才进入到了执行的层面。这时候我们首先就要看公司的态度、理念是什么；或者参照我们分层分类的方法来处理；其次是在执行的过程中，我们需要多一些技巧：
就事论事，不扩大。如果员工只是迟到，咱就说迟到的事儿，不要上升到员工其他方面，比如做事拖沓，偷懒推卸啥的，否则可能上升成矛盾；
管理者以身作则。相关的规定还得管理者以身作则，身先士卒去示范。如果老板每天都准时上班，下面的人也不好意思迟到。
文化营造构建拉力。制度规定其实是预防突破下限，是一种推力。我们还需要营造一种拉力，通过文化的构建，如积极宣传爱岗敬业的事迹等，去打造一种氛围，形成拉力，可能效果会更好一些。
适当灰度。人无完人，总归有疏漏的时候，公司也不能一味地死守规定不放，适当的时候有一些妥协，可能更有利于解决问题，留住优秀人才。
其他技巧还有很多，重要的是要结合具体公司的理念和风格，放置到具体的场景中去思考。只要组织充满活力可以适应多变的外部环境，公司最终有好的发展就行，毕竟公司一切的制度也是建立在这样的目标和理念之上的。hr处理的时候确实需要智慧，这里的智慧不仅仅是技巧，这只是小智慧；还要看到整个公司治理中的大地图，大格局，这才是大智慧。（本文完）
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9楼
很多hr就喜欢没事找事
8楼
具体到不同的人，不同的违纪情况，智慧的处理方式都是不同的
7楼
打卡
6楼
谢谢分享
5楼
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4楼
学习了
3楼
不要太抠细节，这样的hr显得小气。
2楼
打卡
1楼
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