摘要：激励的本质是刺激个人或团队创造高价值和好业绩。
企业以追求利润为使命。抓住这些本质，我们来探索组织的激励如何做，分为哪些层次？
企业以追求利润为使命。抓住这些本质，我们来探索组织的激励如何做，分为哪些层次？
首先，我们明确一下概念。这里说的组织是指营利性组织。
从企业内部管理来看，假设是一个集团公司，总部看投资回报。下属分公司、子公司都是营利性组织。
以工程行业为例，各子分公司内部项目部，是基本的营利单元，当然也是营利性组织。
所以，现在思路清晰了。总部负责投资，下属公司通过经营管理将业务转化为利润。项目部组织生产施工，是各公司下属的利润执行单元。
这条食物链关系是，总部向下属公司要利润，下属公司向项目部要利润。
在实际管理中，公司或项目效益参差不齐，有利润高的，也有低的，甚至亏损的也比比皆是。
为了保证经营目标（公司利润）能够更好地达成，公司通常会采取考核 激励的办法。
这张目标责任书，往往写满了领导的要求和期望，以及下属的泪与汗，还有回报带来的甘甜。
从我多年来对考核工作的观察，考核是否有效，关键在于激励是否科学合理。
所以，今天我们重点来谈谈激励。营利性组织的激励，有哪些方式或分哪几个层次？
了解这些激励层次之后，再来做目标考核，才会豁然开朗，知道怎么做才是有意义的。
再强调一下，组织的考核与激励，其实遵循责任到人，“先擒王”的原则。
回到重点，做到什么程度，应该给予什么奖励，具体采取什么样的方式奖励。
按照激励的效果，我们认为，从低到高，层次依次为1、2、3、4。
第一层次：绩效工资。
绩效工资是浮动的，是与基本工资或固定工资相对应的。也就是说，绩效工资的多少，是和业绩相关联的。业绩好，工资就向上浮动。业绩不达标，就向下浮动。这是比较简单粗暴的方式，很多公司因为它好控制好操作而纷纷上马。
举个例子：某公司总经理年薪100大洋，其中固定60大洋，按月发放。剩余40大洋，根据年度目标达成情况给与兑现。年度评分基准分为90分，达到90分可以拿满40大洋。低于90分按比例扣钱，到手的就会低于40。高于90就会得到浮动奖励，拿到手的超过40。别高兴太早，上浮会有个上限，比如不超过20%。也就是说最高拿到48。
这种方式，普遍存在。但作为总经理来说，总觉得那40就是自己的。迫于考核淫威，拼命做到90分。至于上浮，兴趣和刺激并不大。所以对于企业想要总经理创造高利润的目的，这种方式并不算高明。
第二层次：成本控制奖。
有句话叫，节约的成本就是白花花的银子，纯利润。所以企业经营管理，不能只看利润高低，还要紧盯成本控制情况。节省，省在了哪些地方。超支了，用在什么地方，也要有个合理的去处。比如，业务费高攀了，拿下了大项目。但正常经营事项范围，预算应该是有控制的空间的。企业就要在这个空间里做引导和激励。成本降低了，企业和经理人双双获益，何乐而不为。
成本控制指标不难设计。根据公司或项目预算，确定成本上限值。到考核期末，根据预算实际支出情况，测算成本结余额。根据奖励的政策，拿出合理的比例（一般不低于30%）作为经营团队的奖励金额。
这种方法的优点在于，总经理通过经营有能力做到成本的控制，节省和无所谓是两种态度，做好了对自己有利，对公司更有利。
第三层次：超额利润奖。
设定目标利润，鼓励经营者达成目标，超越目标。成本节约，可以一部分的利润。但这个远远不够。要想实现超额利润。需要经营者想方设法提高劳动生产率，即人均效率。夯实基础，开拓经营思路，加大业务承接力度，改进管理模式。通过经营和管理双管齐下，才能取得超额完成的佳绩。
从企业经营的本质来说，这是一条管理者期待的，良性循环的经营之道。
即便经营者很努力，超额利润，甚至是目标利润，要想实现，都不是那么容易的。受到经济形势、政策、环境、材料价格和管理风险的影响，管理者往往需要抖擞精神，全力以赴，才可能打赢这场战役。
所以，根据风险与回报的正向关联，激励的幅度也应该是可观的，对经营者来说才有足够的动力。
打个比方，目标利润1000大洋，经过努力，经营者实现了1100大洋的利润，企业拿出50大洋作为奖励。经营者能没有动力吗？反之，辛辛苦苦超额了100大洋，结果只拿出5个大洋给经营者。这又是何苦呢？下个考核期，还有人会努力吗？付出与回报相差太大，不如躺平，连目标也不管了，“60分万岁"，保住工资就行。
在设计超额利润奖时，要意识到这个任务很艰巨，不要怕经营者分公司的钱。因为这个钱它不是公司口袋里的钱，是经营者把工作完全当成是自己的事，为自己干，才可能赚来的。没有足够的利益诱导，他凭什么要废寝忘食的努力呢？这才是人的本性，管理不顺应本性，自作聪明，往往适得其反。
超额利润作为第三层次，其道理就是经营者借助企业平台，能够为自己谋福利。而经营者获得”大利“的同时，公司则是更大的受益者。
第四层次：股权与分红。
这一层次不想多说。因为实施的条件要求高。不是所有公司都适合。对企业控制人来说，实施的风险也比较高。
但能做到这个层次，确实能够实现利益共同体的效果。公司盈亏和个人的收入直接相关，经营者就会有老板思维，设身处地的开拓市场，盘活经营，提高利润。感兴趣的可以去查查华为的员工持股做法。
这四个层次的分类，并不是谈理论。每一层次都代表公司的管理理念和经营能力。只有经营者有干劲，公司经营才会良性运转。
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感谢仲丹老师分享。
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激励还真不是件容易的事，用得巧妙不容易。
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打卡学习
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本篇文章来自仲丹老师的分享。大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
2楼
企业想要总经理创造高额利润，绩效工资这种方式不好使。
1楼
试用期辞退这个很有意思