案例的描述，让我感到有些震惊，现在hr的认知，都是这个水平吗？
应该不至于吧？
所以咱就不想绕来绕去了，直接点，针对案例中的所谓“问题”，我想通过以下这几个问题，来给你解析解析。
第一、hrbp是不是一定比招聘专员高级？
hrbp也好，招聘专员也好，在我看来，都是hr的一个职位名称，名称重要吗？当然重要，但更重要的是名副其实，名不副实，给你月薪5000，封你一个人事总监你干不干？
咱们都少来点虚的，干出点名堂、做出点老板认可的价值，这才要紧，叫什么真的不重要。
再说了，hrbp只是近些年一些企业流行设置的岗位，说到底，不还是hr吗？不是真的能顶替业务的，不见得就比招聘专员高级。招聘专员做得好，照样出成绩，甚至比hrbp更容易出成绩，这难道不香吗？
不要整天被一些新鲜名词给误导了，在老板心目中，谁能解决问题，谁有能力，谁能创造价值才是最重要的，否则，叫你经理也没用。
第二、做hr，你有没有整体思维？
啥叫整体思维？就是你有没有从更高层面看自己的职位设置。也可以说，要有系统化的思维，不要孤立的站在一个职位上思考问题。尤其对于咱们干hr的，对组织没有全面的理解和认知，可能你只能一直干个小专员，在具体事务中爬不出来。
简单来说吧，从时间线上，我们可以把企业分为创业期、发展期、稳定期、转型或者衰退期，按照这个时间模型，我们可以对应每家企业的发展阶段。案例中已经说了，是一家快速发展的创业型公司，这种企业的人力资源管理有什么特点？最突出的特点，就是团队扩张，团队扩张必然会把招聘放在很重要的位置上，那自然，这项工作的优先级和重要性毋庸置疑。
既然如此，就先把招聘干好，至于后续其他板块工作，没有精力和时间去做，只能等到企业发展进入到一个相对成熟平稳的时期去做，因为这时的主要矛盾不再是“招人”（当然找人依然重要，必反说人员替换，但不是主要矛盾了），而是变成了培训和考核。
一句话，你的工作重心是跟随企业发展而不断变化和调整的，这样才符合企业发展规律，也是人力资源管理的核心所在，所以千万不要死板和教条，你的工作要与企业的现状不断匹配、不断调整、然后再匹配这样一个循环向上的过程。只有这样，才能显现出你的真价值，而不要去纠结于hrbp职位，干的却是招聘的活。
不管干什么活，你都是组织一块砖，哪里需要哪里搬，等你有了真本事真实力的时候，再去做自己的选择吧。
我上面说的话虽不好听，但是希望你能明白，认清自己，比整天瞎想管用。
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6楼 yvonne07
话粗理不粗。
15楼
不错
14楼
本次话题最认可的观点
13楼 叶治国
老师说得好！破名称有什么用？老板能给你多少钱？你能给老板解决什么问题？
12楼
打卡
11楼
打卡学习。
10楼
感谢分享，学习了。
9楼
确实，很多企业跟风，明明就是个普通hr岗位，非得叫hrbp。
8楼
bp就是为业务团队服务的，既然目前需要招聘那就先把招聘做好，做好后再考虑下一个工作内容。
7楼
打卡
5楼
根据企业的发展阶段调整工作重心，这话说的好。
4楼
学习啦！
3楼
确实三支柱体系被乱用了，没有coe的hrbp，没有ssc的hrbp,其实就是一个人力资源综合岗，哪个重要干哪个，体系都不健全的hrbp岗就不要用理论做指导了。
2楼
喻德武老师——
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1楼
说话在理