摘要：“向压力屈服”指的是在“压力条件下”，由“坏的”负面情绪，导致了坏的行动。具体有以下四种表现：
1.感到巨大“不安”，结果选择“逃避”
2.由于感到强烈的“愤怒”，而选择发起“攻击”
3.由于情绪“极度低落”，导致将自己“封闭”在自己家中
4.在强烈的“挫败感”的作用下，“否定”自我
在《麦肯锡精英的思考习惯》一书中，销售主管的行为属于“向压力屈服”。“向压力屈服”指的是在“压力条件下”，由“坏的”负面情绪，导致了坏的行动。具体有以下四种表现：
1.感到巨大“不安”，结果选择“逃避”
2.由于感到强烈的“愤怒”，而选择发起“攻击”
3.由于情绪“极度低落”，导致将自己“封闭”在自己家中
4.在强烈的“挫败感”的作用下，“否定”自我。
逃避、攻击、自我封闭、自我否定，每一种行为不仅不利于情况的改善，还可能导致情况恶化，就算原本很有实力，也因为无法自己选择了“坏的行动”必然产生不好的结果。
销售主管暴露的问题只是表象，真正原因在于公司用人模式的混乱。当部门经理空缺，又迟迟没有合适人选接替，该横向兼管，还是纵向代管？
横向兼管，指由其他部门负责人兼管；纵向代管，则是由销售内部其他岗位代管。兼管因非本职工作，为了快速“脱手”，会扶空降兵一程，尽量让其平稳着陆；代管却涉及到利益纠纷，很容易出现内耗，让空降兵遭遇滑铁卢。
当销售部经理空缺时，公司走了一步错棋：先提拔主管做副经理，又做代理经理……都说用人不疑，疑人不用，这是典型的“又用又疑。
如果公司必须空降销售负责人，一定不要采取代理模式，否则很容易造成新老对抗，让主管和空降兵两败俱伤。
如果公司想走内部竞聘模式，一定要熟知彼得原理，避免把有业务能力的人，放到一个他不擅长的岗位上，在面对管理时完全无能为力，最终变成组织的障碍物和负资产。
在中高层晋升时，一定要用数据说话，做好岗位能力评估。主管岗与经理岗，两者的能力素质方面有哪些不同，这个销售主管是否有经理岗的能力特质，是我们必须要考虑的事，而不是拍脑袋决定。
不同岗位晋升或转化的过程中，这种能力差异很容易导致舒适圈后遗症。作为hr，从主管到经理应该培训哪些课程，必须有明确的培训计划。如果连培训都做不到合格，还有必要强行提升吗？
公司没有晋升机制，更不可能有评价指标，无法对质进行评估。hr该如何做，才能改变现状？说实话，主管这种抗压能力真不堪大用，但空降兵连一个主管都摆不平，能力也不得不打上个“问号”。因此，hr必须做胜任力评估，找准卒和车，才能谈到舍和保。
在上级与下属出现矛盾，必须二选一时，下属几乎都是弃子。如果确定新来的经理需要保，hr可以给销售部做个简单的人才盘点，然后分类：哪些人是支持者，哪些人是观望者，哪些人是排斥者。
如果老板能在某些公开场合支持新经理，其他部门至少不会站在对立面，外部压力就会小很多。hr可以安心转化排斥者了。
销售主管排斥，是向压力屈服后的攻击行为，其他销售人员排斥，我们必须找到真实原因，然后快速转化为支持者或观望者。当销售主管被孤立时，很容易产生离职冲动，或彻底心灰意冷。
作为hr，对于晋升失败的销售主管，一定要给出明确的晋升失败原因，并帮助员工做好改进计划，有意识提供相应的工作来锻炼需要提升的能力。
作为销售主管，其实不必要通过卖惨或消极来证明自己的存在，如果连这点抗压能力都没有，还真不适合晋升为管理者。
晋升失败并不一定就是自己的问题：有时候，老板需要平衡；有时候，上级需要自己人；有时候，有各方面利益纠纷；有时候，矮子里实在挑不出来，不得不启用空降兵……
作为hr，必须建立晋升机制。晋升机制的评价指标必须来自职级体系，以职级体系为基础设计的晋升机制，才能保证选拔的人才符合公司的人才观。
15楼 进修德业
学习了
14楼
一开始就说好不就行了？
曹锋
@刘畅1166：说好的依据没有，不胜任依然会有很多后遗症啊
13楼
打卡
12楼
学习打卡
11楼
职场常见问题指南，谢谢老师~
10楼
打卡
9楼
1、先解决眼前问题，肯定是要保空降兵，一方面要让老板在公开场合支持他，让其他部门不会站在对立面，另一方面帮他梳理内部人员情况，找出内部排斥者的真实原因，采取措施将其转化为支持者或者观望着；对于未晋升的主管，给出明确的晋升失败原因，并帮助他做好改进计划，有意识提供相应的工作来锻炼需要提升的能力。
2、长远问题，优化岗职级体系和晋升机制；
8楼
喜欢看老师的分享
7楼
公司和员工各打五十大板
6楼
哈哈哈，一个现象看出了公司存在了太多问题。
5楼
没有期待就不会失望
4楼
情绪一时上头，先给一点时间
3楼
虽然老师这一句那一句，但能看出老师的意思是：晋升要慎重
2楼
如果我是销售主管，我也是会有情绪，但如何正确的处理情绪，则是成年人需要具备的能力~
1楼 大卡
曹锋老师——
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