调薪，劳资都满意？顶多接受而已。 -pg电子游戏官网官方网站

调薪，劳资都满意？顶多接受而已。

学习思维：

1、搞清楚薪酬激励的根本是什么。交换的公平性，多贡献多得。

2、搞清楚哪些人应该获得什么样的薪酬奖励与薪酬预期。

3、公平性才是人性的追求（对交换的满意），也才是激励的根本。

本文内容：

1、人心不足，只能将就。

说到调薪，如果说要让企业老板和打工的员工都能满意，这估计是永远无法达到的了。

为什么这样说？

这其实是资本与劳动者之间的矛盾与人性本私来决定的。差别只在于距离的大小，也就是常说的违逆的代价大小所造成的距离问题而已。

要知道，工资的表现其实是劳动者提供的劳动成果的价格。但这个成果价格其实与提供的劳动量的价格是不一致的。但所有人都知道，我们宣传的是多劳多得，潜意识告诉劳动者就是是较为公平的交换。

但事实呢？

显然是不可能的。否则，资本滚雪球的速度就不会那么快了。

要知道劳动力这种本身无价值的特殊商品，虽然能使资本产生价值增殖，其使用价值本应该是增值价值。

但这样的话，就显然是挖了资本的骨血了。

所以，要想在劳动薪酬上，做到完全公平是永远不可能的。能够做到的，只能是力求规则的显性与公平。

2、普调不是普增，普遍激励才是普调。

在企业管理中，要想劳动者能提供更好的劳动，根据人性向往的尊重需求，进行激励就是管理的一种艺术。

而让劳动交换更进一步公平，就是激励的一种手段。

而这就是调薪的目的。

通过调薪来激励员工，让员工更努力的提供更优质的劳动。

因此，本话题中的老板让hr做一个普调薪，只有一个目的：

做老板的，想要通过薪酬来激励并激发员工的动力，以便为企业创造更多的价值。

但企业的员工那么多，对于劳动本领与奉献也是各不相同，如何才能有效的通过调薪来激发员工的劳动行为呢？

这就需要我们找到不同的员工对应在薪酬上的激励需求是什么？才能有效的设计针对全员的薪酬调整的激励方案。

在企业有四类员工（四品员工）：

精品人才：

他们要的尊重是能力得以有用，劳动得到报酬。所以他们喜欢工作，也能胜任工作。

对于这类人才，既要对以往的成绩给予肯定，并对贡献进行奖励。更要对其未来充满期待。所以这些是资源的倾斜对象。要奖金与薪酬并重。

良品人才：

这类人才，看起来能力不是很突出，但去胜在勤勉诚信。对于一些常规却又不可缺的工作。交给他们总是能放心。在默默中为企业做出很多贡献。

对于他们，虽然在未来的期待与发展上，不能期待过大。但胜在稳健，好用。因此，要对于其进行较好的奖励。重在稳定与鼓励其持续。可以奖金上加大，在薪酬上小涨。

毒p人才：

这是一群不听话的人才。他们有着较好的个人能力与专长。但却恃能而骄，时常破坏规矩，甚至是与企业领导对着干。给企业造成很多管理困扰，甚至是搞出些大的问题。

这样的人才，虽然有能力，却无法放心使用。因此，往往只能在不易出现利益冲突的场所才能使用。对于其管理需要付出太多的心力。在最后的贡献上，基本形成功过相抵的情形。

因此，在薪酬调整上，只有期待其改善，所以，往往不作调整。待其有好的改善再行决策。

废品油子：

这类人，往往就是在企业混着日子。既无多大能力，还不知道勤勉。就算是做维持性的工作，还想要偷奸耍滑要闹加薪。

对于这类人。就不用加薪了。只有通过绩效考核等手段，让其感受没有成果的待遇。逼迫其改善，以观后效。

所以，要想做普调的激励薪酬。首在对企业员工进行人才分类和排序。在能力、贡献、预期等的评估下，再行设计调整薪酬的方案为好。

所以，将薪酬调整，按能力与贡献进行设计，针对全员进行调整那就是普调了，有增有减，代表有奖有罚。

当然对于能力与贡献的确定，如果有绩效管理，可以直接套用绩效考评的结果进行。

如果没有实施绩效管理，可以借鉴，前段时间我在“【案例解析】几个部门的项目奖金让人资分配，hr要怎么做？”的话题在《通过有效问卷，评估工作奉献与成果贡献》一文中所建议运用的“三个关联的调查分析表”，以此对没有目标及平时无绩效管理的部门及个人工作进行评价，以此论功行奖。（需要表样的可点击链接阅读查样）

《部门职能执行情况调查问卷》、《员工工作效能群众测评表》、《调查情况统计核算表》。

3、对于计件与月薪的薪酬的调整方向。

对于计件人员的调整：

商务政策（计件方式）：一般情况如果是有商务政策方向的松动性调整，就要算作是薪酬大的板块的奖励性调整。商务政策好了代表市场更易开发了，产品会更好卖了。计件政策上向上松动了，往往代表单位时间你的贡献价值提高了。薪酬等收益自然就变多了。

基本工资“固定薪酬”：以持平市场的基本生活水平进行调整就可以了。在基本工资上的激励依然要有所区分：以营销能力、品牌管理及团队管理能力（能力传递）作为评价，可以按高低增加薪酬档次。

对于行政人员的调整：

一是要按上述的四品人才在基本工资上进行梯状分布。以形成对四品人才的发展管理。

二是要注意薪酬的加减激励中的，对功绩的奖励与对未来的激励的薪酬的设计。要在薪酬中体现对历史与未来的同样重视。

三是要关注能力与功绩评估的真实有效性。以此指导薪酬的调整方案（以年度预算总额进行核算）。

小结：

当我们在薪酬的调整设计中，能始终贯彻对能力与贡献的尊重，并有着方法和行动去落地能力评估与贡献评估，就能将激励往公平的方向去靠拢。

自然就能基本获得老板与员工的认可。