三年疫情，大家每个人都极其不易。在钱越来越难赚的情况下，我自己包括我身边的企业家高管朋友们都在坚韧顽强地拼搏，带领团队带领公司思考战略如何适当调整以适应当前的环境形。
如何在艰难之下，首先是保证活下去，然后是更好地活下去。
这里我想起小米雷军在今年的年度演讲时，分享他第一次创业失败的故事，当时“盘古软件”首销失败，他怎么都想不明白，当时也正是市场对软件需求旺盛的市场环境。
后来他亲自到中关村店面去站店，通过跟客户直接地沟通、直接交流，才明白了客户当时真正的需求：不是什么能够代替国外的高大上的办公软件，而是怎样帮助客户快速、方便地电脑入门的小软件。
于是，他回去迅速组织研发团队，开发了《电脑入门》软件，其开发难度相比盘古软件小了很多，但是满足了客户需求，一下子打开了市场。
从此以后，“以战养战”和“永远重视和一线客户的交流”成了雷军后来投资和小米创业中坚守的纲领。
我总结了一下，在钱越来越难赚的情况下，不妨考虑从下面三个角度进行适当战略优化调整：
第一、去解决客户心中“更难的问题”
第二、去提供“更高的客户价值”
第三、坚持去做“竞争优势”的业务
很多人都跟我一样，不爱做家务，所以我从很多年前都购买了各种国内外品牌的扫地机，什么日本的、美国的、国内的等等，从几千块到几百块，全部都用过。
但是，还是有一直不能解决的痛点：
比如：地面直角、沙发底下等等现有的扫地机扫不干净、扫地机除尘的时候总是弄得很麻烦脏一手、最大的问题是扫完地之后，还得自己再拖一遍。
因为外国人家里大多都使用地毯，所以基本上老外不怎么拖地，于是国外的扫地机品牌都没有考虑到“拖地”这个需求，但是这个需求，又是中国客户的刚性需求。于是，科沃斯看准了这个客户需求，迅速推出了“添可洗地机”这个品类，将扫地 拖地合二为一了。不光我，我周围的朋友们家里，迅速通通都换成了各种“洗地机”。科沃斯推出的洗地机，这条产品线，迅速占领了市场，而且还迅速提高了利润率。
这，就是去寻找客户“更难以解决的问题”。
今天，各行各业中，那种容易解决的客户问题，其实都已经被目前市场中的企业解决完了。而剩下的，是客户心目中更加困难的“痛点问题”，虽然解决起来更有挑战，但是也“更贵”。
不要怕麻烦，更不要怕贵，因为只有保持去解决客户最麻烦的痛点，才能差异化你的产品和pg电子试玩链接的解决方案，客户也才愿意支付给你更高的价格，因为你的产品能够提供更高的客户价值！
那么如何去识别客户更难解决的痛点问题呢：
“坚持现场有神灵”--调查就是解决问题
稻盛和夫通过“抱着产品睡觉”而终于想到了解决产品质量问题的办法，雷军通过去一线零售店面“站店”而寻找到了客户的需求痛点，这都说明，企业无论规模大小，永远需要保持“向现场学习”的原则。
我看到很多企业，在创业阶段是把这一原则坚持的很好的，但是慢慢规模一上来，层级制度一复杂，就开始出现“闭门造车”的情况了。
陈云说，用90%的时间去了解情况，用10%的时间想办法。最难的不是定策，是了解情况。
我们是否彻底、全面完整、360度无死角地收集到了一线、客户的所有情况？
我们是否可以换位思考，站在竞争对手、最终客户的角度去看待问题？
我们能否多元多维度地去搜集、思考问题？宏观、微观，经济角度、产品体验角度、用户使用习惯角度、大家的惯性和非惯性思维角度等等？
“拥抱一线客户”、“把90%的时间去做彻底调查”，这些才是我们创造客户价值的根本来源，是大道，而不是术。
在钱越来越难赚的时候，更需要企业家高管们回归“客户价值链”，回到企业能为客户提供什么价值上去重新思考。
举个例子，
如果你是一家做无人机的制造企业，那么如果对标行业标杆大疆无人机，去尽量压缩成本，做一个款产品功能稍逊但价格更低的无人机，这是一个选择。
你也可以考虑另外一条路，放弃广大的普通最终消费者，选择那些b端的企业级客户群，去设计制造水下无人机、工业用无人机等等，可以帮助客户去农田里撒药、去水下进行通讯服务的企业。其中我有一位校友开创的一家企业，就是专门做水下数字通信、水声图像、港口智能防御系统的，也做的很好。
今天，好赚的钱其实已经被各行各业领先企业占领了，这时候要回归“客户价值”分析，看看到底怎样进行战略调整，才能尽可能提高自己企业所能提供的“客户价值”。
客户价值，我总结起来就一个最简单的铁三角模型。
客户领导力--就是你让你的客户群离不开你的能力。
在客户群中越是有领导力的品牌，客户群越是难以离开你。
还是上面的例子：如果你去做一个比大疆无人机更加便宜、更有性价比的无人机产品，也挺好的，但是相比起水下和工业用的无人机来说，由于工业用无人机可以提供更加复杂的产品体验和服务，那么相对来说，客户群就更加难以离开你了。
产品领先力--就是你的产品领先于同行业其他竞争品牌产品的性能、体验的程度。
比如，对于非洲的消费者来说，特别根据他们的肤色来进行设计拍照功能的手机，就比其他品牌的手机更具有产品领先力。
运营卓越力--就是你能够更加高效地运营业务的能力。
比如，麦当劳、亚马逊就是具有更加高效地运营业务能力的品牌企业。
所以，当钱越来越不好赚的时候，这三点上哪方面需要聚焦、需要提高，就是我们可以发力的方向。
“竞争优势”，从来都是相对的。
毛选《论持久战》里面，通盘考察了强弱、大小、进步退步、多助寡助四个战争决定因素：
强弱：双方军力、经济力和组织力强弱情况；
大小：双方领土、人力、兵力、财力、物力等资源情况；
进步退步：我国战争是进步的，日本是退步的、野蛮的；
多助寡助：我国战争是正义的，得到国际支持的；日本是法西斯阵营，是侵略方。
经过全面的竞争分析，日本侵略者只有在“强弱”方面相对我们有优势，而在其他三点上均是弱势，而“强弱”不是决定性因素。
这时候，我们就需要认真梳理清楚自身真正“竞争优势”点在哪里，从而进行聚焦与优化：
这时，我们可以利用span分析工具：
其实在实操中，span工具是个非常落地实用的“竞争优势”分析模型。
它主要由两个部分组成，横坐标是“企业竞争地位”，纵坐标是“市场吸引力”。根据这两个横纵坐标，我们可以把目前的业务类型划分“问题”、“明星”、“瘦狗”、“金牛”这四大业务象限中，从而进行分析。
“企业竞争地位”的指标是：市场份额、客户关系、产品和服务、成本优势；
“市场吸引力”的指标是：市场规模、市场增长率、毛利水平、门槛壁垒。
这横纵两大坐标，一共八个指标，看起来很容易令人困惑，其实需要更深入一层去思考：
1. “企业竞争地位”的驱动因素中“产品和服务”、“成本优势”是更加具有“竞争优势”的核心指标。
上面提到的那家打开“洗地机”赛道的国内扫地机品牌企业，根据自己多年以来为国外扫地机代工而积累起来的技术研发能力，紧紧围绕“产品和服务”、“成本优势”这两点，打开了“洗地机”的细分赛道。
2. “市场吸引力”的驱动因素中的“市场增长率”、“门槛壁垒”也是更加需要着重考虑的指标。
比如，随着苹果率先推出了tws真无线蓝牙耳机，很多品牌迅速跟进，就是在“技术门槛壁垒”和“快速的市场增长率”上进行了准确的判断。
因此，span工具可以让我们不断深入进行“竞争分析”，围绕自身企业的核心竞争优势能力，持续坚持“金牛”、“明星”业务线，而迅速判断“问题”和“瘦狗”业务线，及时进行剥离、提升或转型，尤其是在今天当下的市场环境下，回归自身核心竞争能力的发展，才是更加走向未来可持续盈利的策略。
在今天“黑天鹅”常见的市场情况下，钱越来越难赚，不如回归根本，紧紧围绕自身竞争优势与能力，去解决客户心中更难的问题，去提供更高的客户价值，同时永远坚持去做竞争优势的业务。