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通过有效问卷，评估工作奉献与成果贡献

——如何做好问卷调查

一、没有基础就做群众调查评价——三张表搞定调查与测评

说到对于这种如话题中平时未进行明显的目标管理，绩效管理的功绩评选的情况时。就想到了以前曾讨论过的一个话题：

平时没有工作目标，年度考核怎么做？

我在《》一文中，建议运用三个关联的调查分析表，对没有目标及平时无绩效管理的部门及个人工作进行评价，以此论功行奖。（需要表样的可点击链接阅读查样）

一是进行针对部门主要职能的《部门职能执行情况调查问卷》。

主要从很满意到很不满意等五个层次，对部门职能的公共项与专业项，进行对应的测评分数设计。让群众通过平时的观感对该部门的主要职能进行评价。

二是针对个人工作效能的《员工工作效能群众测评表》。

通过对个人工作行为与态度方面，通过责任、勤务、诚信、忠诚等能体现工作行为与个人品质的角度去评价；

再就是通过工作能力与效果等方面，以团队合作、执行力、效率与效果等角度去，评价、鉴证能力、品质与态度的转化情况。

最终实现对个人的能力、贡献与品质等方面实现测评的作用。

三是进行调查统计核算进行转化评价结果的《调查情况统计核算表》

对上述两个调查测评的表格，要求的是以部门为单位，组织人员进行评价（同样调查测评表格），最终形成以部门为代表的评价结果递交（其实就是要求部门要有一个组织与统计转化的过程。以减轻hr部门的工作量）

而在hr部门最终进行调查测评结果的核算转化为整体评价结合时，将使用本表进行登记并核算。

（注：需要表样的可点击《》链接阅读查样，本处不再转贴。）

二、如何做好群众性的调查测评——关联性群众才是测评人

在《》文章的评论中，有hr提出：

虽然知道了这三个表，但用起来感觉也一样不够真实和实际。还是不知道怎样来提升测评的客观度。

这其实就是没有真正的理解“谁来评价”的原因。即我们要将三张表交给谁？

在这里，我们应该注意三个方面：

一是要相信评价数量中的客观性。

想来还是有很多人都还记得，一边唱票，一边记录的群众评选优秀的场面吧。

那时靠的就是群众的眼睛是雪亮的，对于优秀先进与否，群众自有评价。

而这恰恰也正是360度问卷调查能够将主观变客观的原因所在。通过主观的数量，来淘得相对客观的结果。

毕竟，这个世界上还是理性、客观、公正的人占据着绝对大壁的江山的。不然，这个社会就过于虚假，成了劣币驱逐良币了。而社会与企业也就不要再妄想什么发展了。那就真正的需要搞一个文化复兴了。

二是一定要找对评价的人选，才能进行有效的评价。

对于平时并未进行重要性、工作贡献评估的部门进行功绩的评估。要做很是现成的成绩核算，基本是不太可能了。

但事实是，这样的成果评价，一般情况还是掌握在群众手里的。

即，有没有成绩，成绩贡献多不多，其实都还是在群众眼里放着的。

但人心随着时代的发展似乎也不那么纯净了，都会掺杂着更多的功利因素，情感因素，导致这样的群众测评有时也显得不那么真实。

而更重要的是，在企业，并不所有部门都会有着密切的联系，都能对需要评选的人民解的。所以，在进行群众海选时往往都是谁熟悉谁关系好就选谁，对于不太熟悉的人，都选择性的忽视了介绍中该人的贡献。

所以这才有了，如上述那位hr说的，群众测评似乎也并不那么好用，测算出来也象不太客观的原因。

因此，做群众测评，这里的群众，绝不能是吃瓜群众，而要是有与该项工作的关联者来进行评价。毕竟，搬小板凳吃瓜看戏的，都是在看热闹而已，只想看事大，却又白天不懂夜的黑。

所以，对于进行群众测评的群体，是必须要依据相应的因果关系来进行选取的。可再不能进行海选了。

要理清服务提供与与服务接受两方的因果脉络关系，搞明白工作执行与工作管理（辅导、督促）之间的领导。

即：

评价人应具有这三个方面特征之一：

知道你在干什么活的人。——这是你的指挥者。是自己的领导。

接受你工作所提供服务的人。——这是你的客户。是下一个流程部门。

与你工作有交叉联系的人。——这是与你共同服务相互协助的战友。你的上游部门或者友邻部门。

三是要注意设计测评的参考权重比例。

在上述三类人，对于他们评价的有效度评估（权重），却是我们在进行群众测评时最后所得数据是否客观的一个重要参考因素。

这就是要让人能真正的评测出你的工作所需要做出的奉献大小？知道你的工作成果的重要程度？

比如：

同样是堵一个大坝缺口。在涨洪水时与平时水平静时，其难易度，贡献度，重要性都是大不相同的。

那么，

什么人知道你的工作难易度（就是你在此过中做出的奉献大小）？

又是谁知道你的工作成果在组织生产经营管理中的重要程度？

这两者将占据你的测评分的绝大部分。而另一部分知晓你的工作者，对你的工作、奉献与贡献并不会有那么深切的了解。

因此，在其测评的权重上，会依据企业的不同，时间的不同，环境的不同，应有着不同的权重设计。

但一般情况下：

接受服务者与主管领导应该在权重上基本相同，而交叉协助服务的部门则稍低。（一般以具体情况在4/4/2的比重上进行调整就可以了）

三、其他

对于本话题中的如何分奖金的问题，我们只需要设计这么一套问卷调查，做一个知情人的测评就可以了。

这里的知情人，要找到这个项目的发起者，组织者，参与者，与相应的客户进行测评就可以了。

而对于不方便进行纸质测评的，则同样可以进行电话、线上等进行测评。

对于测评，要注意部门级的总分测评。即，先以部门为单位确定难易奉献与成果贡献，的相应比例。实现奖金的三大块分立。

（只是在部门测评的时候，要关注部门人数工作量大小与部门工作重要性、难易度之间，存在的量变引质变导致的，在参考奉献与贡献之间的位置）。

不要搞得一个人攻坚核心，仿佛比其他所有人都应该多得奖励。

如：10个普通员工，应该不能比一个总工程师的奖励少。

而在部门奖金以定的情况下，再是部门内个人测评数据的评测，同样要按难易奉献与成果贡献来进行确定。

小结：

一套问卷，只要有着对应的供者与受者，再加上知qing者，如果心存客观，基本就能实现绩效考核的结果。

而这其中的工作脉络与工作中的奉献与贡献，就是我们的评价对象。