摘要：老板如果不认为薪酬体系的作用，并认为薪酬随意设定有助于留住个别员工的话，那老板就大错特错了了。因为当你做组织调整的时候，薪酬体系的矛盾就出来了。因此，针对此种情况，我们只有建立科学、公正的薪酬体系，才是最终的解决途径。否则，hr一切干预的后果，必然带来劳动纠纷和劳动官司。
薪资随意这个苦果应有老板自己品尝
一个公司内部发展是否健康，主要就是看一个指标，薪酬管理体系，简单一点说就是薪酬框架或薪酬机制。
也许大家会说，还有绩效考核、绩效制度呢，绩效考核在薪酬体系面前，就是不堪一击，不值得一提。为啥这么说？你公司可以没有考核制度，没有考核方案，但是工资是一直要发的吧？
不管你公司是初创阶段，人力资源管理有多么的差劲，保险不交、公积金不交、劳动合同不签，星期六还要加班（即正常工作），但是员工来上班了，公司财务部门肯定会根据老板的指令，对这些员工的工资是要正常发放的。
因此，一家公司是否健康，公司内部是否朝气蓬勃，都是看内部的薪酬制度、薪酬方案，就知道是否健康了。
废话不多说，还是跟大家讲一讲怎么建立科学、健康的薪酬体系吧。如何建立薪酬管理体系，可以从薪酬构成设计和薪酬体系管理运行两方面来考虑。
1、根据企业自身情况，搭建符合自身的薪酬构成。
根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别，例如：企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制，管理序列人员和技术序列人员可以采用岗位技能工资制，营销序列人员可以采用提成工资制，企业急需的人员可以采用特聘工资制等等。
薪酬的构成因素反映了企业关注内容，因此采取不同的策略、关注不同的方面就会形成不同的薪酬构成。企业在考虑薪酬的构成时，往往综合考虑以下几个方面的因素：一是职位在企业中的层级，二是岗位在企业中的职系，三是岗位员工的技能和资历，四是岗位的绩效，分别对应薪酬结构中的不同部分。
比如我们经常听说的“菲尔德薪酬法”，其实就是三级九岗的工资体系，只不过我们经常看到的薪酬方案，被那些高大上的薪酬名称覆盖了。当我们反过来看到菲尔德薪酬法的时候，就会思考好久，才搞清楚，因为菲尔德薪酬法有很多“变种”方案，据了解，在我们国内，目前流行的变种方案有6个，说不定你公司现在执行的就是这6个方案里的一种，哪怕这个方案不是经过顾问公司拟订的，是你们老板和你这个hr自己操刀的方案，说明我们的底层逻辑还是相同的。
2、如何建立薪酬管理体系运行系统？
这是企业薪酬管理体系良好运行的保障，也是薪酬体系建立的至关重要的一部分。简单来讲，薪酬管理体系运行主要包括三个方面：薪酬管理流程、薪酬管理制度和薪酬管理表单。三方面环环相扣，缺一不可。
总之，一个健康有效的薪酬管理体系除符合战略需要、兼顾内外公平性、成本节省富有效率的结构设计外，还需考虑薪酬管理体系整体运行系统设计，制定相应的流程制度加以固化，以使整体薪酬管理体系长期有效运行。
故，薪资随意这个苦果应有老板自己品尝，我们hr要做的干预是说服老板抓紧时间调整公司的薪酬架构和体系，哪怕花费咨询费、顾问费，也得重新操作，如果还是按照自己的“土”办法修订来修订去，最后的结果，只能增加混乱的程度！
10楼 瓊瓊
谢谢分享！
9楼
短时间内没问题，时间长了，这样的情况肯定不行的，还是趁早干预。像老师说的一样，花钱都必须要把这个事情做好。
@嘉阳：谢谢点评！
8楼
额(⊙o⊙)…
7楼
打卡学习
6楼
前面那么多的内容就为了验证文章主题。
5楼
打卡
4楼
薪酬制度、薪酬方案是重要的，不过老师能写写具体方法就更好了。
@张魈：具体方法就是岗位价值评估，其实跟大家讲实话，薪酬体系，最核心的就是岗位价值评估，其它的什么级别，什么薪资标准，都是次要的。
如果老板拿华为的那种薪资待遇标准给你做调整，你怎么折腾，都觉得很轻松。
如果老板拿3500元的平均工资水平，给你调整，你每个人都会觉得为难，因为现在的刃具工资是5500元了，要你人均降2000，不为难？
3楼
老师的pg电子试玩链接的解决方案就是要干预，如何就没具体解决方法了。
@怼烎丶：具体思路就是重新做薪酬体系。
1楼
沈冬青老师——
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