摘要：项目上的绩效指标衡量，非常适合过程加结果的模式。如安全管理，正常我们会作为一个否决指标，有安全事故就不得分。实际上，安全管理有很多规定动作，动作不完成，即使没有安全事故，绩效得分也会受影响。
项目上，每个部门都有自己的核心职责。如物资部会通过限额领料等方式控制物资成本，设备部会通过提升设备运转来保证施工正常进行，其他职能部门也各有各的价值。
实际上，工程抓进度质量安全等要素之外，如何合理地提出设计变更为关键。很多项目投标前是亏损的，但通过设计变更，很可能就扭亏为盈了。
做了十几年工程，从不到一个亿到几十个亿的项目，从国内到国外的项目，都涉及过。有时候是以财务审计的身份去接触，有时候以人资的视角去观察，还真有一些想法。
项目周期很长，动辄一年、三年，甚至十年以上，但具体到每个月，项目的目标是非常明确的，像工程进度、工程结算收入、工程质量等都是可以量化的。
一个项目是否盈利，可能要到工程结束才有结果；但一个项目能否盈利，完全可以通过相关指标进行预判。
项目在进场前有投标，标书里有对整体工程进度的规划、有设备材料人工的预算，有单元项目的盈亏数据……项目周期虽然长，但各种参考数据更全面。
项目施工过程中，很可能有一些临时变动或要求，这也是绩效指标的关注点。如业主因为雨季等原因，需要加快施工进度，会给予施工进度奖。这样一来，绩效指标有了，衡量维度有了，连激励的奖金来源都有了。
不要以为项目是粗放式管理，实际上，项目的工作日志非常详尽，而很多公司还写不好工作计划。项目的工作流程也非常科学，各部门衔接和分工都是不断优化而形成的，又有非常明确的时间节点，非常适合做绩效指标设计。
对整个项目而言，我们关注的是工程结算收入是否达标，款项是否按时收回，因此，工程结算收入和应收账款，可以作为公司层面的绩效指标。
对工程部而言，我们关注的永远是施工进度、项目质量、项目安全、项目资料管理，每个月的工程进度都有计划，工程质量有优良率和合格率要求，项目安全可以作为否决指标，项目资料管理有目录和时间节点，非常适合做绩效设计。
对经营部而言，主要职责是招投标，工程结算和施工成本管控和资质管理，这四个指标，既有流程要求，又可以产生明确的结果。
项目上的绩效指标衡量，非常适合过程加结果的模式。如安全管理，正常我们会作为一个否决指标，有安全事故就不得分。实际上，安全管理有很多规定动作，动作不完成，即使没有安全事故，绩效得分也会受影响。
项目上，每个部门都有自己的核心职责。如物资部会通过限额领料等方式控制物资成本，设备部会通过提升设备运转来保证施工正常进行，其他职能部门也各有各的价值。
实际上，工程抓进度质量安全等要素之外，如何合理地提出设计变更为关键。很多项目投标前是亏损的，但通过设计变更，很可能就扭亏为盈了。
因此，在绩效之外，我们可以设置各种专项奖金，如进度奖、安全奖、质量奖等，同时在薪酬结构上做文章，工资绩效之外，年终奖也是有效的激励方式。
14楼
打卡，学习了。
13楼
打卡
12楼
看完感觉项目绩效也不难做了。
11楼 宁静的海
其实设置专项奖金可能比绩效的作用更大一些。
10楼
非常棒的一篇文章，学习啦！
9楼
老师这文章一看就是有过经验的。
8楼
老师这个写的全面呢，赞！
7楼
打卡学习
6楼
学习了
5楼
夏天老师的分享其实已经把长周期项目各模块，各岗位的绩效指标项罗列的非常清晰了，赞！
4楼
感谢老师的分享！
3楼 依猫
按项目进度提出绩效指标。
2楼
曹锋老师——
本篇文章来自曹锋老师的分享。大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
1楼
谢谢分享！