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标准人才盘点技术（1.2）： 组织盘点

前章衔接：

本系列隶属于《组织诊断系列：标准人才盘点技术》，上一节我们介绍了第一节的内容，详见《人才盘点（一）：基础人才盘点（案例解读）》。同时，我们也提出了关于“人才盘点”的五个核心问题：

1、传统的人才盘点，是对组织绩效和人才能力的双维盘点。组织绩效由组织需求决定，人才能力要求同样由组织需求决定。如果组织战略、需求不明确，甚至有偏差，那人才盘点还有价值吗？又该如何做好组织需求盘点呢？

2、传统人才盘点的第一个维度是绩效盘点。绩效盘点是否只是对历史绩效成绩的汇总处理呢？绩效成绩在一定程度上，代表着企业对员工贡献的认可维度和程度。如果这个维度和程度在设计层面就不符合企业的发展要求，那这个绩效成绩还有必要作为人才盘点评估维度的意义和价值吗？真正的绩效盘点是什么？怎么做好标准的绩效盘点？

3、传统人才盘点的第二个维度是人才能力盘点。能力盘点是对员工的任职资格盘点吗？能力盘点又包括哪些维度？如何才能设计、实施好，足以匹配组织战略的人才素能盘点呢？

4、传统九宫格是经典的分级定位技术，如何才能应用好九宫格，清晰的定位人才级别呢？除了传统九宫格，是否还有其他的人才分级定位技术呢？这些技术，又能否解决传统九宫格的痛点问题呢？

5、人才盘点技术本质上是一项测评诊断工具，人才盘点诊断后，我们又该如何有效的利用人才盘点成果呢？人才标准系又是怎么设计的？

接下来，我们将来一起继续探索这些核心问题的解决方法、实战工具的介绍和操作经验。

答疑：

问题一：传统的人才盘点，是对组织绩效和人才能力的双维盘点。组织绩效由组织需求决定，人才能力要求同样由组织需求决定。如果组织战略、需求不明确，甚至有偏差，那人才盘点还有价值吗？又该如何做好组织需求盘点呢？

答：组织需求不确定、组织战略模糊，人才盘点是没有什么价值的。

组织盘点是人才盘点的基本要求，也是必要条件。

基本的组织盘点由组织架构、岗位系统、任务需求、人员编制、pg电子试玩链接的文化，五个部分组成。接下来，将给大家一一讲解。

一、技术导引：组织动态需求和人才素能结构发展

人才盘点的目标是：组织动态需求和人才素能结构发展之间的高度匹配。（或匹配程度）

组织发展是动态的，人才发展也是动态的，两者之间的匹配也必将是动态的。因此，人才盘点不仅是静态的数据盘点，更是一种动态的趋势预测。

我们先来解释一下这两个概念：

a、组织动态需求：

任何组织都是具备发展诉求的，而且，这种诉求或要求是天生的。是组织成立之初，就具备的一种天然基因。

在某种层面上讲，组织与自然人是相似的（马斯洛需求层次理论），在不同的发展阶段和外部条件下，会产生不同的主层需求。

对于组织的需求层次，我们可以粗放的分为四个层级：能动性（盈利属性、目标清晰、规划完整）、效能（组织能力、组织效率和组织质量）、成长指数（制度创新、技术创新、管理模式创新、人才标准创新、市场创新等）、意识成长（“等价交换模式”和“社会价值实现”）

组织动态需求的四个层次又分别对应组织成长的四个阶段：组织发展、组织变革、组织创新和组织意识成长。

（备注：这里我们只需要知道“组织动态需求”的特征概述即可，具体的组织成长过程，我们将在最后一节《关于人才盘点的关联知识深拓》中，给大家详细讲解。）

b、人才素能结构发展：

人才素能结构发展是“组织动态需求”和“人才成长需求”两个维度的必然逻辑结果。

人才素能结构包括七个层次：常识、知识、技能、能力、认知、品能、动机。

广义来讲，人才素能结构在人才梯队方面的表现分别是：基础员工、潜力员工、专业能手、中基层管理、高层管理、合伙人、股东。

小结：了解了这两个概念，我们便能得出一个结论：

人才盘点的核心价值，就是将盘点成果应用到组织管理的过程中，最终达成“组织动态需求”。

而确定“组织动态需求”的方法就是：组织盘点（组织架构、岗位系统、任务需求、人员编制、pg电子试玩链接的文化）。

二、组织架构和岗位系统盘点

定义：组织架构是综合反映组织目标、达成路径、资源配置、管理方法和角色分工的常见、综合表现形式。

（备注：“组织架构”与“组织架构图”是两个概念，“组织架构”描述的是一个管理过程，“组织架构图”描述的仅是企业某一阶段的人力资源配置结果，一个是动态管理，一个是静态表现。意义大不相同。）

我们接下来对组织架构的盘点，也将从这些维度来一一进行诊断。

首先，先给大家介绍一个组织架构盘点、诊断的工具：五维结构图。

组织架构盘点模型a——五维结构图：

简介：五维结构图是组织诊断技术的一类简化版，它选取了组织诊断中与组织架构相关的维度，再结合人力资源管理的需求最终凝练而成，是一个诊断工具纲要模型。

特点：五维结构图在组织架构盘点和设计领域都具备维度清晰、针对性强、简单易行等特点。在实操时，我们按照模型中的架构和维度一一盘点即可。

备注：模型中的“基本要求”对应的是目标维度的最低要求，在操作时，我们也可以根据企业的实际需求层次提出更高的要求。

组织架构设计模型a-纲要：

《组织架构设计模型a-纲要》是根据常规企业和通用职能编写的岗位角色纲要。

在使用时，同样可以根据企业的自身的特征和需求来进行调整。

盘点价值和意义：组织结构是否存在职能缺失，职能增减的必要性评估。

岗位系统分布图：

小结：组织架构和岗位系统盘点的重要性和操作经验

1、对于组织而言，先有架构和岗位，之后才有任职者。明确组织架构和岗位系统，是我们研究人才素能结构发展和人才盘点的前提。这个条件不确定，人才盘点将没有任何价值和意义。

2、考虑到项目操作的成本和难度问题，在实操中，我们可以根据实际情况，选择盘点的细化程度。可以适当粗放一些，但至少要保障盘点的维度不缺失，利用诊断系统的结构效度达成目标。

三、任务需求和人员编制盘点

人才盘点在一定程度上来讲，是基于岗位系统的价值，对任职者的标准划分和概括描述的技术。而岗位系统的两大模块之一就是：任务闭环和任务节点。（另一个模块是：角色定位和职能要点）

任务闭环和任务节点，共同组成了组织的任务需求。任务需求直接决定了岗位的必要性和编制程度。

关于任务需求和人员编制盘点给大家介绍两个工具：

1、组织任务与岗位盘点模型a——sop流程任务盘点：

sop流程任务盘点是常用的任务系岗位设计方法，同样也是常用的岗系诊断方法。

在实操时，可以根据需求的不同，变换模型的形式，可以分别对：组织闭环流程、部门闭环节点和岗位微闭环，完成任务处理需求。

组织定编，是由岗位的任务特征和任务量综合决定的。具体编制数目的影响权重不是单一的，包括：任务规模、任务难度、人力成本、任务完成及时性要求、任务质量要求等多个方面。定编需要综合的考量。

需要注意的是：

在sop流程节点盘点和组织定编的过程中，会产生多次的岗位拆解或合并。这一过程，同样影响着人才素能结构发展和人才盘点。在一定程度上来讲，这一过程，也是对“岗位系统盘点”的延伸。

之所以单独拿出来，是因为在实践中，“岗位系统”的稳定性是比较高的，通常的案例中，我们一般不会对岗系做太大的调整，这也是我们可以接受“粗糙”岗位系统盘点的原因。但为了保障“组织动态需求”的要求，任务需求和人员编制盘点是一定要认真操作的。

四、pg电子试玩链接的文化盘点

pg电子试玩链接的文化盘点同样是组织诊断技术中的重要部分，也是我们经常忽略的一部分。

它在人才盘点中的实践意义非常明显：人才胜任的首要条件应该是：战略、文化匹配（胜任力经典模型）。

组织架构和岗位系统在一定程度上，体现了组织战略。文化盘点就是对人才胜任要求（核心胜任要素）的第二个补充部分。

只有具备清晰的文化要求，才能评价出pg电子试玩链接的文化匹配度。这就是pg电子试玩链接的文化盘点。

对于文化的盘点，也给大家介绍一个常用的方法：专家小组分析：文化演绎。

pg电子试玩链接的文化分析、演绎：

对应词条：

简单来讲，就是借助专家小组的决策和胜任力辞典的模型，最终选取和确定pg电子试玩链接的文化最精和最优表现形式的一个过程。（详见：胜任力1.0：《胜任力模型的设计与实战演练》或《胜任力2.0：胜任力标准建模技术》）

如果公司已经有了现成的文化部分胜任要素，也可以直接引用，作为文化盘点的设计标准。pg电子试玩链接的文化和“组织架构、岗位系统”一样，同样具备较强的稳定性。

一方面，它们是人才盘点的必要条件；另一方面，它们这种稳定性，也是人才盘点信度的有效保障。

（备注：人才盘点信度保障：例如，有些企业三天两头的改变策略，组织战略一年三变，在这样的情境下，“人才盘点”结果很有可能出现每年三测、次次不同的窘况。这样的盘点成果，是不足以支持“人才发展战略”、“人才梯队建设”、“关键人才开发”等人力资源战略实施的。因此，我们要先借助技术模型，对组织相对稳定的要素进行盘点、定性，来保障未来的单模块实施具备足够的科学性和稳定性。）

（本篇完）