管培生培养，难在哪里？ -pg电子游戏官网官方网站

高层发话，今年我们要引入一批青年人才进公司，壮大公司队伍，培养优秀的接班人。

中层领了旨意，开展管培训项目。从项目方案的制定、落实到执行，安排的妥妥当当。

基层开始招聘、培训、薪酬福利、员工关系管理，一顿操作下来，能留下来的管培生少之又少，这一集结了高层、中层、基层心血的项目，华丽登场，草草收尾。

话说你们公司的管培生项目是否也是这样呢？

前几年，我在互联网公司做hrd时，用半年时间见证了一期管培生培养项目的失败。

当初，公司目的是想从优秀的应届生队伍中，选拔出适合做运营店长的人才，计划经过2年时间培养成合格的店长接班人。

想的有多好，最终的结果就有多打脸。

经过前期和各部门负责人的研讨沟通，我们定了详实的管培生培养体系。

经过多轮面试筛选，最终留下了8个满意的人选。

可不到半年时间，淘汰的淘汰，辞职的辞职，留下来的2个员工，在后期的业绩裁员时也被裁掉了。至于从这次的项目学会的经验教训，在文章的最后我会一一说明。

前些年，很多公司跟风潮，动不动就搞管培生项目，没有人才我们去大学里找人来培养，但渐渐的，这股跟风潮下去了。因为越多越多的企业通过亲身惨痛的经历明白了一件事：管培生不是那么好培养的！

纵观管培生项目的实施，有2个问题亟待解决：

1、管培生的稳定性

吐槽管培生项目实施难，很重要的一点就是招来的管培生稳定性太差了。就像案例说的，20名入职，1年后留下来的不足5人，管培生的流失率太高了。公司前期花人力物力搞招聘、做培训，满心欢喜迎来新鲜血液，结果没多久“未来的人才”都走光了，公司花钱给别的公司做嫁衣了。为何？

2、管培生的质量没保障

原以为下血本招来的员工，能快速成长成才，公司后继有人了。结果却发现，说好的成才却迟迟没有成效，顶着管培生的光环，经过各部门的轮岗和栽培，却还是人云亦云，成为了各岗位的“普通员工”。

在解决这2个问题之前，我们先明确一下，什么是管培生？

管培生，顾名思义，就是管理培训生，也就是公司未来的管理人才。相对于普通岗位，管培生意味着更高的起点，更多的薪水和更好的发展机会。一般我们熟知的500强企业，互联网巨头都会有管培生的岗位。

在这里，我们要懂得辨别，有些公司打着管培生的名号，招廉价劳动力的行为。比如，有的公司招销售员很难招，就对外宣传招管培生，做好包装把大学生忽悠进来再说。

真正的管培生，作为企业中高层管理人员的储备岗位，相对于工作经验、知识储备，我们更看重的是他的综合素质。比如快速的学习力，有上进心事业心，有良好的沟通协调能力。

回到案例中来，题主分析了公司管培生流失的几种原因，没有前途、压力大、工资低、入职时画的大饼吃不消、公司实力弱？

这些点都可能会加速管培生的流失。

但想要稳定高质量的管培生，并不是一蹴而就的事情，是需要长期去做的系统化的事情，

这也是我们提倡的招管培生，不要当成是人力资源部的一次招聘，而是一个集招聘、培训、薪酬福利、员工关系于一体的系统化项目名。

结合我之前做的管培生项目，我觉得想要取得好的效果，以下3点不能忽略：

1、谁来负责？

高层定方向谋战略，中层制方案要资源，基层强落地重执行。管培生的培养最终是要输送到各部门、各个核心岗位上，因此公司高层、各业务部门必须要重视它、认可它，参与进来。我们人力资源部要把项目绑定给他们，让他们参与进来整个计划的讨论、制定和实施中，“有参与才能有认同”，有付出才更容易结出胜利的果实。

我们当时的管培生培养，在初期就拉入了老板、副总和各部门总监。但在人员培养的过程中，没有调动各部门总监的主动性，没有让他们深刻意识到该项目对他们的有利影响。

在他们看来，这只是人力资源部安排给他们的一项任务，为了完成任务而培养人，和为了自身部门的发展而培养人，这取得的效果是天壤之别。

2、做好管培生的岗位素质模型

有人会说，还要做素质模型啊，这太麻烦了。但我们要知道，要培养人才的第一步，你得招到合适的人。

如果一开始招来的人不合适，你再怎么费力都没用。就像你明明穿36码的鞋，男朋友给你买了一双又漂亮又贵的37码的鞋，你很喜欢可也穿不了。

为了后面不做无用功，我们前期要打好基本功。公司这次招的管培生需要具备哪些素质？这些素质在招聘中如何识别，在培养中如何考核？

比如织对所有员工基础且重要的要求，每位员工必须具备的核心能力；适用于多个角色，但重要程度和精通程度根据岗位类别有所不同的通用能力；对管理后备员工至关重要的管理潜能等。

我之前做过一个国企基于员工潜力测评的人才培养策划类项目。一开始我们就通过开发测评工具和试卷，通过职业性格测评、职业兴趣测评和管理潜能测评，给予后备人才最适合的工作环境，以期最大限度地在工作中发挥他们的聪明才干。

3、轮岗要因人而设，而非因事而定。

我们要建立一套科学系统的管培生培养方案，可采用大家都熟知的7-2-1法则。

70%的在岗历练 20%的教练辅导 10%的系统培训。

这里，重点说一下在岗历练。很多管培生项目培养失败最直接的原因就是管培生陷入到事务性或打杂的事情上，管培生能力上不去，要么干着干着就平庸了，要么就流失了。

在岗历练时，我们需要结合管培生自身的意愿，也要从组织层面去判断他的潜力是否能和他的意愿匹配。

很多大学生，缺乏社会历练，也缺乏对自我的深度认知，他现在想干的未必是适合他的，也未必是他长期想干的。所以很多企业会通过轮岗的形式，帮助管培生去找到最适合自己的岗位。

当管培生被放到特定岗位后，是最关键也是最容易出问题的。因为他进入到实战中，我们人力资源部很难做到实时跟踪；又因为他的岗位不固定需要轮岗，导致他在岗的部门负责人上心度不够，“反正这家伙也只是临时放到我们部门，没必要花太多精力培养”。（这点是我们当初管培生项目失败的关键原因）。

为了做好管培生的一带一辅导和培养跟踪，我们需要配置人力资源导师和业务导师。人力资源导师跟踪管培生从入职到离职的所有动态，业务导师根据他在的业务部门设置，两条导师线同时抓。

管培生的后续培养是一个长期的动态的过程。我们必须调动全公司的力量，认真对待，才有可能实现管培生真的成为管培生的目标，否则辛辛苦苦干一场最后还是为别的公司做嫁衣培养人才了。