如果你是一个新手hrbp，才干没多久，上司要你述职；如果你刚跳槽去一家公司，还没搞清状况，不知道什么该说什么不该说，领导要求进行工作汇报。。。omg，这种情况做汇报真心头大，到底要汇报些什么，如何汇报才能不踩雷呢？
今天就来教大家新手hrbp如何做工作汇报。
首先，我们先考虑清楚听众有哪些人？一般工作汇报听众有人力老大、同事、下属、其他部门同事、负责人、甚至是公司领导、公司老总等。有时候实际情况更复杂，参会人员较多、职级岗位差别较大。我的习惯会按参会的最大级别boss区分，简单分2种，第一种：最大boss是人力老大，第二种，最大boss是职级上超越人力老大的人。接下来，就可以根据听众的身份决定我们要说的内容了。
分类1、说给人力老大听
明确对象之后，就问自己人力老大最关注什么？最重视什么？对这个岗位的要求是什么？
这样三联问很多人会懵，有小伙伴说只有模糊的感觉，知道个大概，但是很难呈现出书面的东西，怎么办？
1、回顾自己入职后做了哪些事情，事无巨细、一一列明。（应该能回忆出来吧，不至于啥都没干）
2、找出自己的岗位说明书、当下试用期计划或绩效任务来，明确目前的任务。（应该会有，如果这些都没有，这公司也真是心大，那正好这一点的缺失可以作为你汇报时提出的一项改进内容）
3、整理出近期工作中遇到的问题，比如员工的咨询、部门关于人力方面的咨询等等（应该会有，不至于和谐到什么都没有吧）
把1、2、3写出来后，发现大部分都很杂乱，这时候要怎么系统性的整出一个工作汇报的框架来呢？
演讲有个“根枝叶果”理论，工作汇报类似于演讲但不需要那么复杂，而且作为新手不需要说得那么深，简单来处理的话：
先把“枝”找出来说，这里的枝就是你的本职（基本）工作任务事项，你可以把岗位说明书、试用期/绩效计划里的任务项看作每一条枝干，也可以将人力六大模块任务项作为枝干，分别写出你在这些任务项中做了哪些工作。
再把“果”拎出来，成果是什么，最好可以量化展示。
如果“枝”超过5项，那切记一“枝”最多一页ppt，不要过于冗长。这一块完成了呢，可以说标准工作展示已经做出来了，这是一个hrbp的标准工作，但这一块的工作完成只能给你的工作打个60分，不过别小看这个60分，作为人力老大首先关注的就是你是否完成了本职工作，如果舍弃这一块，谈项目、谈改变一切都是空谈。
接下来就是把遇到的问题给抛出来了，这里大家要注意技巧，很多人在汇报及ppt上面罗列遇到的问题123，然后提出自已的改进意见，这样的效果不好，因为缺失了一个“你是如果做的过程”，如何在汇报及ppt上展现出你是如何做的过程呢？
如图所示，归纳和分享你处理思路，然后再把遇到的重点问题抛出来，提出改建意见。
前一种表达虽然提出了改进意见，但不等同于人力boss认为你有能力处理好这些问题；后一种表达100%让所有的听者认为你有能力处理好这些问题。
这里需要注意处理过程、问题及改进举措是一个整体，尽量精简成1-2页ppt，这一部分可以叫做重点问题分析，到这里工作回顾、重点分析两个部分已经搞定了。
接下来不可缺少的部分是工作计划，这部分要什么表述？未来的计划、展望往往比较空洞，很多人写来写去只能泛泛而谈，其实大家不妨先思考几个问题：
问题一：hrbp的价值所在？
hrbp是为业务服务的，存在的目标是为了让业务做得更好。所以最后的目标（不管计划分为几步），最后达成的成果表述上一定是创造价值、让业务更好。
问题二：通过什么手段、途径、工具让业务做得更好？
hrbp总不能自己去跑业务，hrbp能搞的对象只能是“人”和“组织”。
问题三：“人”和“组织”有哪些问题？
把人进行分类：职级划分，能力划分，新老划分，然后针对不同类型的人提出管理思路；
对组织进行分析：组织的宽度与深度、组织的内部与外部、组织的新与旧、组织定位、组织的规划与公司的规划等，然后针对不同的分析提出优化、战略化的建议。
问题四：“人”和“组织”的总思路出来后,还有点空怎么办？
运用人力工具做专项，这里可多了，只要适合你总思路的专项计划都可以提，比如人才盘点、组织变革、人才画像、人才地图、导师带教、培训计划、精英计划、管培生计划、聘任计划、人效计划、六个盒子、swot、kpi、okr等等，想不到就去网上搜搜。
但是这里值得注意的是：不要什么都写，一定要契合自己总思路的项目，在讲这个项目的时候要想好，人力boss可能会问你，
1、你为什么这么做？
2、做了有什么用？
3、你打算怎么做？
4、对象是哪些人？
5、耗时是多久?
这几个问题如果你都能回答上来，你再写进汇报中，答不上来的不要写也不要说。
计划写完了，大家觉得汇报差不多了是吧，但这里还有一点需要注意：
所有的计划、专项切记不要独大，hrbp定位有特殊性，很多公司bp是双重汇报的，从人力总的角度来分析，他会关注掌控性，特别是有些能力突出的hrbp，如果你的能力强、你能做的项目含金量很高、能产生很高的价值甚至你能搭建bu里的人力团队，这个时候人力boss是会担忧你不受他管控，你的汇报再好也讨不到好。
建议如图所示那样，增加1-2条配合、协调、联动、落地等字眼，保证hrbp工作开展非独立，总部的支持非常重要。而且要表明自己肯定会配合总部完成公司级的项目落地，给人力总一颗定心丸，大家明白了吗。
这个时候你的工作汇报已经完成100%，但如果你还想带着亮点离开，制造加分项，那你可以金句点题。
就好比你听一场汇报或者一场演讲，听完后可能什么都没记住，但是如果这场演讲有一两句金句，会让你记忆深刻，这个就是你从讲者那里带走的东西，同样我们也换位思考下，之前这些部分的汇报，我们是根据人力总这个听者设计的，是说给他听的。和其他听众关系不大，出于大脑本能反应，只要和自己关系不大，大脑就会过滤，很多人都是假听。
这个时候你想让大部分听众都对你有认同感，那你就要精心挑选能和绝大多数听众有共鸣的金句了，如果大多数人都是新人，你可以说“调整、调整、再调整、坚持、坚持将终获认可”；如果大多数都是hrbp，你可以说“再不理解也没有关系，初心不变，义无反顾”。如果大多数都是领导，可以说“珍惜机会 创造价值”。这里只是举个例子，金句还是要根据实际情况，一定要找到共鸣的，而且你要认同，真情实意，不然不要指望听众能带走这就话。
分类2、说给职级上超越人力老大的人听
大家要问有什么不一样吗？其实1类型已经说得很详细了，这2类型呢工作汇报的框架是差不多的，说几个注意点吧。
首先大家要明白这点：这个时候你的汇报代表了人力部，也就是你和人力boss的立场是一样的，一荣俱荣一损俱损。
这个时候的汇报内容含金量要尽量高，哪怕你的水准是六七分你也得给写出个八九分来，具体要怎么做：
1、标准工作方面，减少篇幅。
不用像1类那样写的那么细，太细了听众不懂又显得啰嗦，要把重点成功拎出来，可以采用对比、量化数据等方式展示。
2、多加一个部分叫做分析，并提出自己的见解。
把自己负责的业务部门看做一个整体，与公司进行人力方面的对比分析。把好的、不好的都拿出来说说，并把造成的原因抛出来。数据没有好坏，但是作为bp可以有判断好坏的标准，比如你可以分析业务离职率高于公司整体5%，是正常的范围，业务比中后台就应该流动性更大。你也可以说仅高5%还不够，行业内的平均数是多少，分析离职原因里面末尾淘汰率占比太少。
分析可以帮助听众理解你的价值在哪里，如果只有标准工作部分，很多听者会觉得就是行政事务，入离调转这类的鸡毛蒜皮的事，只有拿出分析，并且和公司整体、行业整体的对比分析，他们才能更好的理解你能做什么并且认同你。
3、从你的各项分析及你处理问题的过程展示中，列出自己优化建议或成果，展示自己的未来工作计划。
这里如果各项落地，你采用人力资源相关的工具、手段等，那些听众就没有你专业了，你大可以怎么高大上怎么写，但是要做到自圆其说，这是人力资源工作的门面，我相信任何一人没你懂的人不会挑战你的专业。
以上，
祝好。
各个行业都在紧缩、裁员的时候，hrbp这个职位反倒逆流而上，优秀的hrbp人人簇拥，企业疯抢，月薪2w 已是常态。祝所有想转型hrbp的伙伴们都能成功转型。
1楼
学到了