摘要：让员工内心认可这件事，笔者个人的观点是，从公司的目标和理念出发，抓住关键岗位和人员的认可，尽可能多地取得民意支持，但绝不是让所有人都满意。
薪酬固浮比调整后，企业应该做，才能合法合规并且让员工内心认可新的薪酬结构方案？
薪酬调整合法合规是咱们做薪酬调整要达到的目标中的基线，也就是最底线的结果。要达到合法合规其实相对不太困难，最主要的就是要让员工重新签订薪酬调整确认单，只要员工能签字同意薪酬的调整，基本合法合规的目的就达到。这里的挑战在于员工是否都同意签字，毕竟薪酬结构和比例有了变化，有的人难免会有疑虑。这时候就需要采取一定的策略，比如先易后难——先把那些好说话的员工签掉，后面的人自然迫于心理压力也都会逐步签字；比如——先抑后扬，有的公司会先非正式地私下放话说公司要减员啥的，给员工造成压力，这时候再说要调整薪酬，员工觉得能保住工作就行，也就不会太纠结薪酬调整的事儿。当然策略很多，关键还是要看公司里实际的情况，这都不是本文的重点，我们此处不展开。
咱们来说说薪酬调整后，让员工内心认可这件事。笔者个人的观点是，从公司的目标和理念出发，抓住关键岗位和人员的认可，尽可能多地取得民意支持，但绝不是让所有人都满意。
一、制定薪酬调整策略时就应该理清公司的目标和理念。
本次公司薪酬调整的目标和理念是什么?是为了激励大家提升绩效的同时多分蛋糕，还是单纯为了给公司省成本所以加大浮动部分来考核扣减，抑或是有其他目的。只有先从这个核心出发，后面所有的政策细节，推行策略，异常解决才有最根本的依据和参照。
二、抓住关键岗位和人员的认可。
我们一项政策要让员工内心认可，这里至少有三个要件：
第一是政策，它是否合理，是否经过测试和模拟，保证了结果有效和可控；
第二是员工构成，我们初略地可以将员工这一群体分为积极分子、消极分子和中间分子。积极分子即工作积极，希望做出成果，并且也希望依据成果论功行赏；消极分子是指那些工作中混混日子，希望躺平的人，只是把工作当作工作而已；中间分子介于以上两种中间，最终偏向于积极还是消极取决于环境，包括直接主管的管理带教，也包括周边同事的状态，公司的大环境等。
第三是员工和政策之间的通路，即员工对政策是否熟悉和了解。这主要取决于公司是否对政策进行了宣导，对员工的疑问进行了解答等。
从以上三个要件我们就可以进行组合分析。
首先我们控制其他两个变量-政策和通路正确，即我们先把政策制定合理客观，逻辑通顺，并用数据进行模拟测算，确保政策的结果是可以达到公司预设的目标，也符合理念；同时对政策进行积极地宣导，确保政策的出发点、考核细则、员工引导这些都做好。
此时我们可以来看来第三个变量-员工构成：第一，积极分子本身就会认可方案。因为积极分子本来就希望公司能够赏罚分明，多劳多得，工资和业绩成正相关，所以他们肯定是打心眼里认同这种固浮比的调整（当然前提是评价要公平，落地运用要公平）；第二，尽可能争取中间分子的支持。中间分子本身并不如积极分子那么内驱和坚定，容易受环境影响，此时公司如果把管理者发挥起来，积极营造大家你追我赶的环境，他们也会受到影响，逐步认可新的方案；第三，针对消极分子就顺其自然，并逐步将其淘汰。消极分子本身上班就只是一种时间的消磨，他们不希望工作上强度，也不希望大家按劳分配，更喜欢大锅饭。此时公司的政策对他们而言肯定是反对的，无非是明面上反对还是心里暗暗地反对，公司顺其自然即可，能够改变适应公司的变革就行，不能适应的自然而然也会被逐渐淘汰，公司制定政策的目的也就提前要预见到这样的结果。
其实总的来说，政策的调整是一个系统求解的过程，仅仅是一个环节改变，不一定能达到公司追求的目标和理念。比如这里如果要激发员工多拿成果，光靠薪酬固浮比调整肯定还不够，公司的绩效评价体系，文化氛围的打造，主管的领导力水平等都是需要考虑和控制的变量，即最终需要的是系统解，系统解的形成是一个相对缓慢的过程，需要时间。（本文完）
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6楼
学习了
5楼
没错，抓住关键岗位和优秀员工的认可比较重要
4楼
同意标题的观点，权衡公司与员工的目标
3楼
公司要发展，当然是要按照公司的发展方向来调整
2楼
打卡
1楼
这个不应该是事后认可应该是进行前期调研和民意获取，不打无准备的仗；确定要变革后做好舆论引导，鼓励多劳多得，能力与薪酬匹配。