如何定义关键人才并有效管理？ -pg电子游戏官网官方网站

             看完案例描述，只想说，到底什么是关键人才？这要结合你企业，别人给的，也只是参考而已，因为人家说的关键人才，在你企业不一定是，所以，想要寻找和确定企业的关键人才，又如何管理？就要搞清楚关键人才的特点，以及找寻和管理关键人才的方法。

当你了解了特点、方法和技巧以后，在结合自家企业实际情况，找出企业的关键人才，接着结合企业经济实力，从而确定出管理核心关键人才的方式。

那么针对今天的案例话题，我们来看看关键人才普遍存在的特点，确定关键人才的方法，以及管理关键人才的方式有哪些。

一、关键人才及特点

  关键人才与以下因素有关：

01、密切相关因素：企业所处行业、经营性质、所处阶段

02、导向关系：与战略规划实施导向有关

03、动态关系：随企业营销战略、技术开发战略、人才战略，企业短期、中期、长期发展规划，企业战略全局、发展远景以及企业基础问题的解决与调整而调整。

所以、行业不同、企业不同、类型不同、阶段不同对关键人才的侧重点不同。

其次关键人才不是一成不变的，会随着企业变动因素调整而调整。

二、寻找和确定关键人才的方法

 首先：在找寻和确定企业关键人才时，要遵循三个原则：

原则一、要以企业实际需要为主导

原则二；以适宜、适应为原则

原则三：围绕企业生产经营目标、发展战略的实施和企业阶段目标而确定。

所以要因地制宜地围绕企业生存、发展、生产经营任务与战略目标的实现为前提，寻找和确定企业关键人才，那么一般有哪些方法呢？

方法一：部门法

公司有哪些关键部门？可以先把关键部门划分，对应部门及岗位去寻找加以确定。

例如：

生产部：这个部门有哪些岗位，分别是哪些人在担任，这个部门哪个岗位非常重要

一旦缺少此人，短时间招聘不到人员，会给企业生产造成影响以及产品质量带来影响，比如：生产经理、生产主管、模具车间经理、组装车间主任，拉长、组长等。

  其他部门的关键人才按照这个思路去理。   

方法二：业绩效益法

          大家都非常清楚二八原则，企业80%的效益靠20%的关键人才去创造，所以可以从创造的业绩、价值与效益的角度去找：从企业20%人才创造80%的效益的角度去找。

这里注意，因关键人才也有阶段性、时效和动态性，所以要结合企业发展周期，分阶段地用绩效考核工具或用综合评定模式考核得出。

 方法三：评价法：

如果公司物力、人力跟得上，时间也比较充足，可以制定“关键人才”判断方案，形成关键人才“评价计分体系”。

如企业各方面都不具备，那么可以根据绩效工具、方法，依据工作成果与取得业绩这个主要指标，评定工作能力与绩效得出关键人才。

还需要从以下角度进行评价：

能否为企业所用？

能否为企业创造价值？

能否为企业生存、经营、发展起到关键作用？

能否提高企业市场占有率和竞争力？

德、才、素质各方面如何？

从这些角度进行考评

还可以适当参考市场人才的技能等级、资格证书、职称和学历学位等来确定。

方法四：动态发展法

关键人才不是一成不变的，需要结合企业短期、中期、长期发展目标的实现和战略规划的实施来寻找和确定。

方法五：.生态法

从企业生存发展的生态链中去寻找和加以确定。

二、寻找和确定关键人才时需要注意的点

第一：切勿一刀切

        每个部门每个岗位的关键人才不同，请勿用同一个标准去评判。

 要从多角度来考量，比如：在岗位上创造了多少价值、为企业创造了多少效益，是否关系公司生存与发展……等。

第二：  注意延迟性

有些岗位关键人才见效周期长，甚至是隐性的， 需要经验的积累、时间和空间，例如：服务人才、管理人才等。所以要关注这些隐性人才。

 第三：要具备前瞻性

要根据企业所处行业和行业发展新动态，新成果、市场动态，国家产业政策，竞争对手发展情况来加以判定。

第四：需要把控好德才关

关键岗位一旦选择一个无德之人，那对企业危害性、破坏性极大，为此，德与职业操守不过关的，可以排除在关键人才以外，如果非要用，请慎用。

三、关键人才的管理

              当企业确定了关键人才以后，你会发现这些人才对企业是非常宝贵的，他们不仅在工作上表现突出，还比较注重自己的个人发展，所以企业要对这些人才进行职业规划和指导，树立同企业追求趋同的理想，并提供平台助力实现。

因此需要从人文关怀，pg电子试玩链接的文化、价值理念方面加以疏导与管控，力争其为企业所用。

实践证明：管理关键人才，大部分企业主要是从精神与物质两方面进行，具体从以下几方面：

第一：放在关键岗位上，并重用

          既然是核心关键人才，那么就要放在关键的岗位上，这是对关键人才的尊重。

比如：有些公司因为生产任务重，把结构工程师、技术员、研发人员叫到流水线做装配，有时候因为其他原因，把关键人员当成打杂人员，这不仅浪费人才，还会伤了人才的心。

第二：适合的才是最好的

坚持岗位匹配原则，要以能为企业创造价值，创造财富与效益为前提，并对岗位胜任力进行分析与把控。

第三：做好专业的职业规划

为这些人设计好成长与晋升通道，并引导他们同企业共成长，共发展。

第四：提供广阔的发展空间和平台

在工作上提供财力、物力的支持，还提供实现个人价值、理想与抱负的平台。

第五：建立奖惩激励制度、绩效机制和约束机制

     如何管理，如何奖励，如何惩罚，如何考核，如何约束，需要一套完整的制度，人非圣贤孰能无过，没有相应的制度作为支撑，根本就无法管理好。

有些企业就是因为没有相应的约束机制，所以被一些人才弄得损失惨重。

第六：建立关键人才库

人才库可以储备：人才发现、培育、使用、留用，作用，其次在逐步建立关键人才梯队，让其发挥传帮带作用。

第七：  分类管理

遵循“分类把控、分类关怀，尊重为上，物质精神紧跟上”原则

人才不仅有才气，有些还可能有点傲气、小脾气，甚至有些还带有刺。

所以在管理时，要学会分类管理，注意引导与管控，及时疏导情绪为企业所用。精神与物质要适合适宜的跟上。

如公司条件允许，公司也认可的条件下，控制好“产出比”，这样可以提高关键人才在企业存在感还让其觉得不仅干得爽，钱还到位，会使其在企业持续发光发热、长久的在企业安心工作和安居乐业。

第八：鼓励内部流动与内部创业

  让有兴趣的员工转任其他部门的工作，也是留住人才的一种方法。另外，企业还可让优秀人才在公司内部“创业”，既可以得到员工的全力投入以及投入的成果，还可以藉此锻炼人才，并提高人才留下来的意愿。

第九：制定关键人才管理规则

     因为关键人才不是一成不变的，所以要根据企业需要，结合企业对人才建设的需求，制定关键人才：短期、中期、长期管理规则。

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