摘要：本次分享从定义关键人才、识别关键人才、管理关键人才三个方面来阐述，不同企业有不同的文化，总体来说，机制很重要，透明文化很重要。感谢阅览！
一、定义关键人才
1、理论：关键岗位（核心岗位），主要从岗位的重要性和不可替代性角度来判断。
从岗位的重要性而言
对公司经营决策、战略目标实现、公司业务和内部运作流程有影响的岗位。
从岗位不可替代性而言
岗位具备的知识技能的要求、培训周期、专业技能的独特性这三个纬度进行判断。
结合案例，集团公司下的事业部，可从事业部重点业务单元来划分，先选出重点业务单元，再从重点业务完成影响程度里挑出重点部门，再从重点部门内部门功能事先影响度中挑选重点岗位。
二、识别企业关键人才
题主已经给出了集团的方案——人才盘点。
我们可利用九宫格模型来识别关键性人才，九宫格模型是由综合能力和业绩两个维度来构成，通过九宫格对人才进行区分，识别出高潜人才和具有发展潜力的人才
从上图看，要判断关键性人才并不仅仅从几个最简单的方面去考核，还需要以下维度：
1、考核员工业绩表现、岗位职责履行情况、知识技能储备（岗位专业技能和相关工作经验、学历和职称等级）
2、对企业的忠诚度（公司年资、对公司文化的融入度和接受度、对公司经营理念的认同度）、3、个人品质（以身作则、诚实正直、敬业爱岗）
4、个人意愿度（学习意愿度和行动执行意愿度）
5、个人发展与企业发展的匹配度
综上，关键人才就是职业发展愿望强烈、在公司核心岗位上任职的、难引进和培养的，易跳槽且有自己个性化的特殊需求的人才。
那我们应该如何把关键人才找出来呢？
按照上面的梳理，快速盘点现有的人才状况，按岗位的重要程度、替代性、对公司产生的价值三个方向来评价
| 类型 |
界定 |
责任人 |
| a类人才 |
高管，高管接班人。
公司最核心的销售人才、技术人才，其它对公司极为重要的人才
|
总经理或老板 |
| b类人才 |
高绩效的销售人才，管理人才，技术人才。
个人忠诚度高、工作能力强，执行力强，能干想干
|
高管 |
| c类人才 |
能力较一般，但有培养潜质，可给予成长机会 |
部门负责人 |
| d类人才 |
新人，暂未发现其特质，待观察 |
上级 |
三、管理关键人才
1、了解需求
对于关键人才而言，可能相对独立，有自身价值，不一定只关注金钱，因此，我们要了解关键人才想要什么，再有的放矢。
a、薪酬——薪资，股权或期权，其他分红性收入等；
b、福利——除正常福利以外，更看重带休假、健康保险、家人福利等 其他补充性福利；
c、工作环境——优越的工作环境或工作条件；
d、发展机会——学习新知识、新技能的机会 以及更好的发展空间；
e、社会上的满足感、地位、认可；
f、权力、自主权。
2、关键人才管理
针对上述需求，在关键人才的激励上应该已经有很多方向了。
但是人才管理最忌讳只上不下，这样容易恃宠而骄，却少动力，任何时间，企业内部保持充分的竞争力才是王道，才能提升员工的自驱力。
1）能上能下的机制
识别出关键人才后，可以大胆任用，大胆奖励。但也一定要有考核标准，低于标准之后，该降级降级，该调岗调岗，一视同仁，切不可“特殊待遇”
2）关键人才复制
团队需要标杆，关键人才就是优质人选，一个人优秀可能在短期内效益不错，对一个企业而言，最重要的是有让大部分人变优秀的机制。因此，及时立标杆，找方法，做宣传，学习标杆，复制标杆，优秀人才才能生生不息，不至于出现人才断档，青红不接的情况。
关键人才确实是公司的顶梁柱，人都希望有优越感，被特殊对待，但我更赞同奖罚分明的做法，企业做到机制透明，晋升透明，对员工而言本身就是一种激励，也是一种保护，相信你我也更愿意在这样的公司努力。
8楼
评价的维度有点多了，反而抓不住重点
7楼
抓重点
6楼
打卡
5楼 wangzh
学习了
4楼
打卡
3楼
人才盘点的结果是关键人才吗？可能还要看岗位吧~
2楼
说的很详细呢，谢谢老师
1楼 大卡
小小嫔嫔老师——
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