失败非末日，要有继续前行的勇气 -pg电子游戏官网官方网站

一、不防御不成活

案例1：

老师把家长叫到学校：你孩子无故打人了。你会怎么办？

首先，了解事情详细经过

其次，真的是孩子不错，赶快道歉，承认自己没教好孩子

再次，回家后和孩子聊，让他认识到自己的错，第二天和同学道歉

为什么是回家聊？为什么是第二天道歉？

思考题：

同事约了好多人到他家里玩，就是没喊你，你会怎么想？

1、没人喜欢我，我好可怜

2、他们不理我，我也不理他们

3、我要不要问问能不能一起去?

分析：

如果你的选择是1或者2，代表你是一个有防御式思维的人，你害怕面对失败，倾向于掩盖自己的错误和不足。如果你的选择是3，这代表你是一个拥有开放式思维的人，你更善于应对挑战，能在危机中看到机会，你也更容易吸收、内化新的知识。

我们的老祖先从原始社会带来的生存本能是遇到危险，要么跑，要么站。为了保护自己、活得更久，大多数时候先跑为敬。带给我们这些后人的好处是我们的防御本能保护我们不受伤害，但副作用也蛮明显：我们常常本能的先防御了再说，再来判断环境安不安全，在其中能做什么。

选1和2的人，再来看前文的案例，对为什么回家聊是不是很有共鸣了？遇到危险，我们先防御，肯定不认错，先保护我方水晶塔。

当处于防御思维模式中时，我们会非常害怕因为失败招致他人的贬低，担心失败会永久地定义他们，防御式思维模式此刻剥夺了我们处理问题的能力。

如果你选的3，或者你了解你的孩子，他会选3，也需要回家聊，冷静一下，思考一下，反省会更深刻。

二、越“怕输”越出错

案例2：

项目启动到一半的时候，因团队出错导致项目周期拉长了半个月，对公司造成了一笔不小的损失。

思考题：

你有没有因为太紧张一件事反而搞砸？或者一直拖地、清桌子，迟迟不开始动笔写打卡？我总这样~

分析：

因为害怕失败，我们把更多精力放在不必要的情绪上、放在细微末节的小事上、因为紧张而疏忽关键环节。回到案例2，项目延误是不是因为太想成功？

三、把管理权还给一线管理者

案例3：

项目延误后，公司要进行追责，项目经理觉得员工跟了他很久，之前做事也算认真负责，自己一个人揽了全责。但公司要的结果并不是要项目经理揽责，而是希望犯错的人能自己承担并改进。

思考题：

这个案例非常熟悉，工作中经常遇到。员工犯错，是谁的错？如果罚了就万事大吉，员工会达到公司期望、逐步改善，当然就一罚了之，多简单的题。如果不是这样呢？

分析：

我建议把奖惩权还给一线管理者，是他的人，他说了算，他更清楚员工心理成熟度、抗压能力够不够、防御机制是不是过强等等，若尚不足以承受处罚，个子高的先挡一挡又何妨？他会慢慢成熟、慢慢成长，待能承受的时候，有错必罚。

1、员工管理第一步：言传身教

我们先说孩子犯错是谁的错？我在古早的三茅专栏中写过，我是特别“护犊子”的，下属犯错那就是我的错，关起门我批不批评是后话，有些响鼓不需重锤敲。这个心态我也用在孩子身上，孩子犯错，是我没教我，是我的错、间接犯的错。

可能有人会说，那直接犯错的小朋友就认识不到自己的错误了，就不会改进了。有一种教育方式被专家证明是最有效的：言传身教。模仿是最好的学习，我敢认错，看到的小朋友就会学到。

2、员工管理第二步：打破“防御”

培养员工开放性思维，乐于迎接挑战并且接受失败。亚马逊招聘的时候，问到一个候选人有没有犯错或者失败的时候，对方说没有，亚马逊一把手说：我们从来不用没犯过错的人。从成功中能学习，从错误中还是能学习，还能学到更多。

3、员工管理第三步：富有成效的干扰

一位管理专家曾经在《哈佛商业评论》上推荐了一个小技巧，他建议我们给自己设置一个每小时响一次的闹钟，每当闹钟响起的时候，就问自己同一个问题：“我当下在做的事情，是我的关键任务吗？”

这位管理专家把这种小技巧称为“富有成效的干扰”，这小小的干扰能够帮助团队成员回到关键任务中去。

4、员工管理第四步：培养管理者的能力，做到分工明确，厘清权责利

有个管理活动叫分级授权，有些公司会很明确的写在纸上，有些虽然没有写，但会有默认分工，极少数公司完全没有分级授权。

人资考试有个必考题叫责权利对等，你担任什么职责、有用什么权利，享有什么利益得事前说清，事后算账就清晰。

回到案例3，当员工跳出防御性思维，当团队不在害怕失败，当我们权责利分明，事前都交代清楚了，那么，在一件涉及多人的事件中各承担什么责任就一目了然，项目经理承担任务分配不合理、监控不及时、指导不到位的错，员工承担办事不利的错。

当还没准备好时，为保全团队实力，高个子先挡一挡也算分工合作的一种。