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有人问老刘：

今年3月开始我们公司全员实行绩效考核。本月技术部门人员陆陆续续地提交了离职申请，导致部门工作无法安排下去。我们侧面从员工那边了解到的情况是因为绩效考核的原因导致他们离职的。

在实施考核前，技术部门只要按进度完成工作就可以了，实行考核后他们除了本职工作外，还要时刻关注自己其他的绩效指标有没有完成，这对他们来说等于是多加了工作，心理压力也比较大。

新制度已经实施了几个月，现在问题才爆发出来，是要继续实施还是就此停止呢，如果有改进的空间又需要怎样改进呢？

hr，你要学会灵活！

绩效考核工作不是挥刀乱砍，如果那样的话，很容易伤到自己，甚至是挥刀自宫，很多主刀绩效的hr，刚开始高的人仰马翻，到最后落得灰溜溜走人，或者无脸见人，这就是绩效工作脱离了企业实际情况所致。绩效管理工作，最终还是要回归到人性管理。马斯洛需求理论讲得很清楚，什么人的层次有什么样的需求。

一、想方设法搞清绩效考核背后的目的

有些企业动辄都是全员绩效考核，上至董事长和总经理，下至普通员工、门卫和操作工，一刀切、运动式的绩效考核工作，本质上就是走形式，或许老板要的就是这样的效果，只是hr入戏太深了，把一切当真了。hr们千万别高估自己的智商，低估老板和高层的智商。

如果企业要的就是一场由人力资源部开展的“绩效运动”，差不多也该收场了，你这个hr适当背锅，先把帐记在自己身上，老板和高层心里有数。这个时候，最担心hr是个愣头青、二愣子，不知死活，非要把绩效改革坚持下去，结果是头破血流·，要不走人，要不在企业里面永远抬不起头。

搞全员绩效考核，你以为老板很傻、很天真吗？肯定不是的，绩效考核搞大水漫灌，甚至是利益均沾，一定是公司出了系统性问题，比如业绩问题、成本问题、系统性质量问题等等。通常进行运动式绩效考核，一定是要杀一儆百，干脆就是杀鸡儆猴。

这些猴子往往都是单位的老油条，很可能这些老油条跟老板一起打江山，甚至经常称兄道弟，一定是这些再不除，就会影响或者阻碍企业的发展。到最后，反而是你作为一个hr不明白、不清楚，还到处发牢骚，搞得要挥刀自宫，你把目标搞错了。

从即刻起，你要对成片离职的员工逐一进行离职面谈，问清楚原因，到底是因为绩效问题，还是因为团队里面有“老鼠屎”的问题，这对你来说，就是一个千载难逢在老板面前立大功的机会。当然了，这是老板和高层早就设计好的，你只要上道、往里面钻就可以了，你一退缩，你失去了组织对你考验的机会。

回归人性，人性是什么？随大流，为什么总是绩效考核推行不下去，一定是有那么几个人进行阻挠和唱反调。企业里有些人自诩为意见领袖，把好的人才搞走，把好的事情搅黄，他付出最少，却贪图最多。

二、绩效考核偶尔也要“诛心”

人性需要什么，大多数员工想要什么？人生在世需要钱，用它解决99%的问题，大多数员工需要相对公平地拿到钱。如此，才能多劳多得，员工算计得可比hr清楚。

别跟一线员工谈尊重、发展和职业规划，赚个钱都被班组长和车间主任克扣和转移了，还能搞绩效考核？

别跟技术人员谈公平和kpi？因为很多时候，你们的技术部分工本来就不公平，至于多劳多得，都是主管领导手抖一抖就能签字确认的事。绩效考核是“激励人心”的工作，而不是“诛心”的工作，如果绩效不能激励大多数（员工），那么获利的永远都是既得利益者。

很多hr到现在都看不明白，误认为绩效考核就是扣钱，就是节省人力成本，实际上绩效的另一个作用就是清除“害群之马”和赶走老板不想要的人。hr要想体面地实现老板的这个隐性的目标，就要手段巧妙，借用运动式的绩效考核之风就是一个好的办法。

不过有个前提，不能害人，别给自己挖坑，避免矛盾激化，只有这样的hr才是企业需要的hr。把企业没有业绩、负能量、挑拨是非、不劳而获的人清楚组织，确保组织血液循环，这是hr的本职。对“害群之马”痛下杀手，一般老板不会亲自下场，往往选择hr作为战场的代理人，战略很清楚，战术就靠hr自己了。

如何对“害群之马”进行“诛心”呢？最直接的办法就是灭他威风，有技巧地进行公开羞辱，让他名誉扫地，从此人人喊他，无人再与他随声附和。“害群之马”的厉害之处就是一呼百应，现在通过手段，比如某一件对企业利益受损的事，进行扩大化处理，真不行就多搞几次。

“害群之马”自然就开始腐烂和臭掉，这只是让其“腐朽”的前提。紧接着，动“害群之马”的钱袋子，按最高规格进行顶格处分，除了公示罪名，大会、小会、班前会进行宣传，坚持三个月，自然起到“s人诛心"效果。最后，那些个”害群之马“会求着公司开除他们。

三、绩效考核，退一步进两步

企业绩效工作之所以没有推行成功，那是因为根基不牢，根基不牢的原因在于内部捣乱的人太多，一些既得利益者，会千方百计地阻挠和阻碍绩效考核，甚至可能让企业的绩效考核按上暂停键甚至是终止键。怎么办？退一步，进两步。

作为企业绩效方案的发动机和推进者，hr应当学会退让，尤其是那些有点经验和技巧的hr老鸟，往往容易轻就熟地进行指标堆砌。刚开始员工们会对照指标积极改善，可是随着绩效考核的深入推进，员工们发现再怎么努力也无法继续”翻越“了，以前还是努力挣绩效，现在确实很努力了，还被负绩效。

造成这个原因，就是hr在设计绩效考核指标时候，没有认真领会绩效指标指定的真正意义，指标爬坡是有限度的，人力资源的开发不是涸泽而渔，把员工们逼得像包身工，动辄都是各种精益、效率、产能、成本、质量，这不是把员工当人，而是把员工当机器人。刚开始，老板一看局面大好，

新来的hr搞的不错，也不要搞”机器换人“了，让hr天天整人好了，这样可以效益最大化。这种心态就会产生一种惰性心理，一旦绩效无法改善，就会把责任推到员工的心态上面去，甚至还会误以为企业内部又出现了若干个“害群之马”，并欲除之而后快。你看，hr越来越像老板了，现在都形而上学了，只会前进，倒退键失灵了。

当绩效考核进入百日维新之时，技术部员工纷纷选择逃离，是等着拿去年延期支付的年终奖再走，还是等着拿了季度奖再走？hr，你自己心里面最清楚。千万不要再来搪塞老板了，从侧面了解技术部员工离职是因为绩效考核问题。当初，不是你这个hr力主推行绩效考核吗？

赶快进行正面了解情况，不要道听途说。有些考核指标做的牵强了，与主管部门协商解决，大不了找老板进行指标妥协嘛，你一个hr不要总想着当老板的传令兵，你是公司利益驱动者，关键是你要进行人性化人力资源管理，像弹簧一样，能屈能伸，绩效指标上的让步，往往能起到退一步、进两步的效果。

hr推行的绩效考核工作，是一件战略目标明确，战术效果灵活的工作。行动之前，搞清楚真正的战略目标，找准敌人，找对方法，你真要啥也不是，找老刘，有刘不是给你提供操刀建议。战略上搞清楚了，就要进行灵活战术搭配，人家杀猪桶屁股，你干嘛不做叫花鸡呢？杀鸡不一定拔毛，掏空内脏之后，用泥巴裹住烧烤，更加原汁原味。hr，你要学会灵活！

备注：有《绩效管理全案》电子版一套，欢迎联系自取！