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　　关于怎么处理裙带关系的问题，你可以参考我这篇打卡文章《狐假虎威是解决裙带关系问题的有效办法》（https://www.hrloo.com/lrz/14312172.html）

　　关于考勤打卡管理制度的处理，我可以介绍我之前推行考勤管理时候的一些做法，仅供参考。

　　许多人力资源管理者会以为公司之间的管理差异就只是有没有制度或者有没有硬件的差异，以为给公司制定出一个制度、买一些硬件就万事大吉，就能达到别的公司的管理水平，结果在制度推行的过程中阻力重重，最终要么无疾而终，要么成为走形式。

　　是否实行打卡考勤，就是管理差异的一种。一个没有实行打卡考勤的公司管理者常常会羡慕那些有考勤机的公司，会简单的认为这种差异只是有没有《考勤管理制度》、有没有打卡机的事，其实出制度、买硬件这个层面的事情太容易了，难的是推行和落地的过程。

　　对于一个从来没有打卡上下班习惯的公司来说，冷不丁套上一个条条框框，大部分人都会不适应，许多人会排斥。那些不愿意被束缚的人，会想尽一切办法找制度的问题，钻制度的漏洞，甚至抵制新制度的执行。

　　一来因为大家本来对于考勤的时间概念都是松散的，公司规定8:00上班，这个8:00是按照什么标准呢？我的手表比你的慢10分钟，我的8:00比你的8:00就晚10分钟。我以前是可以按照我的8:00来上班的，现在有了标准，我必须按照公司的8:00来上班，而且还必须要打卡，好麻烦。

　　二来是组织内的许多管理干部，尤其是中层偏上接近高层的领导或者裙带关系的人，谁敢管他们？他们平时上下班比普通员工管得松，有时候连老板看到他们晚来一会或者早走一会也不闻不问，可能是为了给他们面子，也可能觉得为这事找他们不值当。这下有了规范，他们忘了打卡，迟到了，不补单子，你要拿他们怎么办？

　　我原来的那家公司原本也没有打卡考勤的规矩。总经理要求推行打卡考勤，这项工作落到了我头上。完成了《考勤管理制度》公开征集意见，买了足量的考勤机调试好系统之后试运行了2个月，每个月通报并公布当月的未打卡情况，但是不按照制度真的执行负激励。对于打卡有问题的部门，我还会发一封邮件给该部门的分管副总提醒：

xx总，您好：

　　附件是您部门2015年4月份考勤异常情况，上月已做过一次提醒，本月再次提示，请您根据附件核对4月份您部门人员的实际出勤，将遗漏的《未打卡事项说明单》补齐，5月6日前未补齐的将按照考勤机结果兑现4月份工资。

　　为严肃公司考勤管理制度，从下月起，对考勤异常将不再做任何提醒，当月考勤结果以考勤机和《未打卡事项说明单》为准，直接在当月工资体现。

　　另，特殊工作原因不能作为迟到、不打卡、以及不按要求填《未打卡事项说明单》等考勤异常的理由，若有不遵从考勤管理制度的需要，请打申请找总经理签批。

　　感谢您对我们工作的支持与配合，望理解。

　　给了大家再一再二的机会，而且还通知、公示到位，够人性、够礼貌了吧？每个部门负责人的前两个月都会收到我类似这样的一封邮件。这时候，全公司都知道考勤将会在第3个月开始严格执行，接下来，一段斗智斗勇的故事开始了。

　　有一位和总经理走的很近的干部brian，也是总经理的老乡，私底下和总经理称兄道弟，平时在公司散漫惯了，视公司各项规章制度为粪土。总经理平时对他也是睁一只眼闭一只眼。公司其他干部都知道brian的"背景"，躲之不及，纷纷劝我：管得多了他去总经理那里给你穿小鞋怎么办？可我就偏不信这个邪！

　　brian在收到我之前的邮件后，回复我：

　　1.建议人性化一点，打卡只是一种方式，不要给大家枷锁感。

　　2.经常出差或陪客的经常会有忘记的时候，难道公司还每次都扣钱吗？

　　3.我觉得做个提醒未尝不可，制度是死的，人是活的，只要有合理理由。

　　并抄送总经理。我回复他：

　　brian，您好：

　　感谢您的意见，关于是否人性化和制度执行过程中的是否灵活处理：

　　1.之前的多次提醒已经是人性化的体现；"枷锁感"不是制度给人带来的，是不想遵守的人自己给自己加上的。交通规则会给人"枷锁感"吗？愿意遵守的人不会觉得。不然的话是不是可以考虑"酒驾撞死人"也可以人性化处理？

　　2.如果月底要"提醒"大家哪天没打卡，那考勤这件事就没意义了，"填单子"变成了照着缺勤记录例行公事，而不是没打卡后根据实际情况填写的手续，这样的话还不如连单子也不填所有人直接划满勤不是更直接？那还不如直接不执行《考勤管理制度》，省时又省心。

　　3.为什么我要严格执行《考勤管理制度》？是因为这样做是公司经营管理的需要，是培养一支纪律严明的狼性团队的需要。如果做为管理层的我们都不能以身作则做好这件事的话，怎么能服众？

　　望理解，谢谢。

　　我不仅抄送给了总经理，还连同之前的邮件往来一起抄送给了全公司所有管理干部。总经理看不下去了，接着我的邮件，写了一封长邮件发给我们所有干部：

　　对于一个大型公司而言，纪律非常重要，它将影响企业的生产秩序，我们公司30年的优良传统之一就是纪律性强。我们企业人员，下到目不识丁，上到专家博士，三教九流，层次很多。我们不能寄希望于共同语言和相互理解，唯一共同的是相同的制度和纪律。

　　在这样一个多元化、层次复杂的集体中，每个人都不能以自己的层次和素质研判他人，也不能寻求不同层次员工的相互理解。但是作为领导干部的我们，要有高度，要相互理解，要以身作则，要言传身教，要体恤属下，我们之间要在同一层级上对话。

　　我崇尚人性化管理，但特殊时期考验一支队伍是否有凝聚力就是看他是否有战斗精神，是否敢于不计条件打硬仗。不管何种时期，何种势态，制度不能松，松则一泻千里，松则无矩可依，松则威信皆无。我希望各位高管，宽以待人、严于律己地带好你的对伍。

　　制度的严谨与人性的关怀之间本身就是有矛盾的，各类单位皆是如此。在制度没有变化之前，我们就是要有执行力，一支没有执行力的队伍，谈不上能力。打卡只是形式，尊重和敬畏才是根本。欢迎大家讨论。

　　后来，公司的打卡考勤制度执行的非常好。讽刺的是，后来公司要推行进出厂区的登记制度，在一个董事长、总经理以及公司全体干部的都在"群"里，大家都在为推行该制度献言献策。brian在里面信誓旦旦的说：干部首先要以身作则，要起到模范带头作用……我想这么简单的道理他从一开始就是知道的，只不过不愿意做罢了。

　　坚决推行考勤制度，不仅是公司管理的需要，也是我们在公司"立威"的需要。"权"是公司给的，但"威"是得靠自己立的。有了"威"，"权"给人的感觉会被放大，没有"威"，"权"给人的感觉会被缩小。

　　1.目前企业的问题主要是经营的问题，其次是管理的问题。管理无论如'玩'，都是面向经营服务的。你在负责经营吗？----不在其位不谋其政。

　　2.企业经营的问题不是你考虑的问题。不是你没有能力考虑，而是你没有条件考虑、没有资源考虑。老板都想退路了，打算解散了，我不明白你凭啥"皇上不急太监急！"

　　3.假如你对这企业有大爱，要牺牲自己去挽救企业日渐势微的命运，这是你的品格，我只能景仰！站在全社会的角度看，企业良性的优胜劣汰应随它去，这种靠政府支持，有裙带关系的官僚性组织就应该让它退出舞台。退出有两种方式：要么是该组织消亡；要么是该组织蜕变。你期望是第二种方式，那很好，也在情理之中，可以去努力，但主要责任并不在你！我说了，目前企业发展的核心问题是经营的问题，而你并不在领导经营的位置上，仅有道德的热情是不够的，得有改变问题的实质。"孙弘不开阁，丙吉宁问牛。"

　　4.依实看，你还是主要留恋这份"稳当"的岗位，对职业更替的不确定和风险心有不愿。其实这也没错，错在于你什么也不想舍弃，在纠结中岁月磋跎！

　　5.摆在你的面前其实就两条路：要么另谋高就挑战自己；要么留下来锤炼自己。哪条路对呢？恐怕没有人能问答你。原因有三：一是选择什么样的人生，只有自己知道，但无关对错；二是你做出任意一种选择之后的表现，由你作主，别人无法干涉；三是命运之手何时伸来谁也无法确定，说不准你们老板有一天不知被谁刺激了一下，观念大变，决心大振，企业经营格局由此大为改观了呢？

　　6.不过站在个人职业发展的角度讲，无论做何种选择，任世界多变，任命运诡谲，唯一不变的是：不断提高自己的职业竞争力。想什么风险都不冒，四平八稳坐享其成恐怕没有。"突破"的意思是：时不时地让自己流点汗、受点委屈、心惊肉跳一下。

　　7.假如，你选择留下来锤炼自己。好！为企业尽责是应该的，选择了就不必抱怨，把注意力放在改变的机会上，而不是停留在问题上。"成长"只有一种含义：解决问题。

　　8.你说"让企业成为不只是为了赚钱而有社会责任感的企业"，理想很好！但我不建议你这样入手。

　　9.企业的先天基因是商业组织，它不同于军队、学校、宗教团体，它是要做市场交易的，因此员工来这里上班的目的和诉求先是功利性的，你要驱动他们好好干活，调动他们的工作激情，首先要满足员工基本的功利需求，而后再说社会责任。每个人把自己做好，不给别人添麻烦，就天下太平，这也是尽社会责任。

　　10.你既然从人资入手，建议你先从员工的职业信心和职业预期入手，关心它们所关心的，把薪酬晋升与经营效益联动起来，形成调薪涨薪的多元化立体式结构，即便因受制于目前企业效益，分配的蛋糕做不大，但应该让他们看到把效益做好后，可以分享企业红利的稳定机制。

　　11.企业的前途需要你去"包装"，不要桎梏于想象，世界是两面，永远有你可以塑造的地方。让企业变得有吸引力，让职业发展有前景，这是你"有为"的地方。

　　12.你企业做纸质传媒，我一直在假设症结是经营的问题，也许我假设得不对，至少呈现衰败目前的现象吧？你虽与经营无关，但你管"人"呀，你可以重点从释放人的经营创新的潜力入手，让有能力的人把意愿打开，干冒风险，为企业的经营环境破局！

　　13.你如何做呢？重赏之下必有勇夫----激励的资源要能倾斜、敢倾斜。

　　14.在多数人愿意干、敢于拼了，好，你的考核跟上，淘汰掉一部分不认可pg电子试玩链接的文化业绩不合格的人。此时，你才有条件要求员工的"忠诚"！

　　15.当责任、权力、利益这三者被设计成等腰三角形的平衡后，此时就可以用文化去填充制度不能抵达的空白，让组织伦理和社会责任感驱动员工践行工作的意义。

　　16.以上你都很努力地推行了、践行了，假如企业的命运仍难逃噩运，也许就是到该说88的时候了！有时候，放弃也是一种责任…

一、什么是绩效文化？

要做好绩效文化，首先要了解什么是绩效文化。

百度百科对于绩效文化是这样定义的：绩效文化是指企业基于长远发展方向和愿景，通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，逐步形成以追求高绩效为核心的优秀pg电子试玩链接的文化。具体表现为组织的简约、流程的畅通、工艺的改进、工作的熟练、员工的职业化等等。

简单来说，绩效文化就是整个企业以追求高绩效为共同的价值观（至少主流的价值观念应当是这样的）。当然，由于不同职业所创造价值的表现形式及价值创造方式不同，绩效文化的具体表现会有所不同，但这些行为都应当是促进绩效水平进一步提升的。

当然，定义绩效文化相对容易，但建立高绩效文化则比较困难，前面的定义中明确了大方向，“通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善”来逐步建立相关价值观。但问题在于，这些方面如何整合、绩效考评体系如何建立是实际执行中需要思考的问题，需要企业不同体系之间的相互配合、多方面共同着手才能有效建立绩效文化。

当然，对于人力部门，还是可以采取一些措施来建立绩效文化，这些措施主要集中在下列几方面：

（一）制度梳理

所有与员工利益相关的制度，比如薪酬制度、晋升制度等都应当以绩效为主要的衡量维度，也就是说，只有高绩效的人员才能获得更高的收入、更好的机会、更高的荣誉。我们经常看到一些企业口头上说以价值创造为导向，但在评优评先、职位晋升的时候，看的却不是绩效，而是学历、资历、工龄、关系，这样一来，谁还会认为创造高绩效是最重要的呢？

（二）文化宣贯

文化本质还是属于意识形态的东西，除了通过直接外在利益方式进行引导之外，还可以采取方式直接影响员工的内心。当然，关于这一点难度会比较大，如果过于宏观，难免陷入假大空，成了说教，有可能适得其反；如果过于具体，可能又很难升华。极限挑战第四季第二期中，为了鼓励高三毕业生认真学习，设置了人生起跑线六个问题，以一种生动的形式让大家意识到所谓起跑线对于人生的影响并没有那么大。

同样，如果企业能够树立一些真实的典型事迹，让企业员工感受到以价值创造为导向的意义，也能够起到一定的效果。

二、职能部门人员绩效指标的痛点

如果按照kpi的思路，职能部门人员的考核指标提取的确是个困难的问题，但其实完全可以绕开这个坑，可以采用其它的一些方法。比如比较经典的目标管理法，将工作计划中的重要工作任务以及重要职责的结果用来考核；或者采用主基二元法，核心工作采取kpi或目标管理法考核，其它工作采取范围考核。

这样一来，其实职能部门的绩效考评没有那么困难，具体可参见之前写过的文章《事务型岗位如何考核》https://www.hrloo.com/lrz/14266272.html

三、“第三方”、“客观”考核，老师们是如何理解的？

我理解的第三方考核是指让直属上级之外的第三方来考核，这个第三方通常是内外部客户。也就是说，某些工作输出的结果是给谁用的，就让谁来考核。比如，人力资源部招聘工作做得如何，那就让用人部门来考核。

这种考核方式能够让大家更关注客户的要求，而不是以上级为中心，有助于建立以客户为中心的文化。

但这种考核方式会带来考核成本的上升，尤其当企业并没有相应的系统的时候，难度会更大。可以进行一定程度的折中，由第三方来提供指标完成情况的数据，上级进行评分。一方面，客户提供的数据相对准确，尤其是非量化的指标，客户更能够真实的反馈相关的情况。

四、有什么方法能帮助我深入了解各部门岗位的实际业务？

（一）多参加各部门的业务会议。通过参会，了解各部门当前所面临的困难和问题，这样在薪酬、考核等方面能够真正促进业务部门聚焦目标。

（二）查看各部门的流程。如果企业有流程，通过仔细阅读流程是快速了解各部门业务的方式。当然，这种阅读不能简单的走马观花，需要搞清楚流程中每一步的原因、关键点，对于不明白的地方再和相关部门人员交流。

（三）查看各部门的岗位职责，职责也是快速了解业务的方式，与阅读流程一样，在看职责的时候要明白每一项职责更深层次的因素，比如这项职责都包含什么内容？该项职责的结果是什么？要做好相关职责需要具备哪些能力？

　　搭建科学的薪酬体系。何谓科学，就是要按照薪酬体系设计的规律来做，同时考虑到企业的实际情况。

　　薪酬体系搭建的规律是：先制定薪酬策略，后进行现状调研，再设计薪酬体系。

　　薪酬策略，有些是根据公司现有的发展阶段确定的，有些则是根据管理者对公司战略定位确定的。例如成长期的企业，应该采用具有竞争性的薪酬策略，而成熟期的企业，则可以开始考虑采用跟随市场的策略。这个上我在v课中已经有讲。

　　进行现状调研，就是对公司现有情况的分析。8000人的公司，不能说没有科学的薪酬体系，应该说是没有统一的薪酬体系。而公司是否应该采用统一的薪酬体系，这个并不能通过我们的主观判断决定，而是要调研一下，看看，当前薪酬的问题在哪里？是水平不好，还是激励不到位，或是激励的制度没有实行、管理混乱，甚至出现人工成本的浪费情况。如果仅仅是水平的问题，我想未必需要调整薪酬体系。因为薪酬体系的调整常常会带给员工一定的预期，如果不能满足，很容易导致员工的不满，反而事得其反。所以，并不能说现有的薪酬方式就不科学。这个需要通过调来判断。

　　第三是建立薪酬体系，要从薪酬结构、水平两方来设计。水平上刚才提到一些。结构上，就是要设立什么项目，哪些项目起到什么不同的作用。例如固定薪酬水平高了，员工们会觉得安全，但激励的作用就会下降，干好干坏差不多。浮动的薪酬水平高了，员工会觉得有干劲了，但遇到不好的年景，员工们会有不安全感。

　　最后，就是设计好原有薪酬向新体系的过渡。这个难一些，需要详细测算，最起码向后模拟两年的情况；还需要一个人一个人的分析，确保大多数员工能够接受。

　　因为你问的问题比较大，所以就简要地答这些吧。

　　员工关系与pg电子试玩链接的文化一直是密不可分的。我在上个月的打卡分享中提到，pg电子试玩链接的文化的建设决不能仅仅是为了上墙的文化而文化。笔者认为，新员工较多的pg电子试玩链接的文化更为好开展。再来复习一下众所周知的pg电子试玩链接的文化三层次：

　　最表层----物质文化层。也就是pg电子试玩链接的文化的展现形式而已，是能看到的洋葱外表，主要包括：企业标识、微信公众号宣传文案、文化传播网络、设施环境、贴上墙的各种标语、印在员工手册上的各种宣传话等；

　　中间层----制度文化层。约有40%左右的职业经理人会在意这一层。这在pg电子试玩链接的文化中是极为重要的，因为这是企业员工对企业的认知、认可、能描述出的统一思想最显著的体现。这不仅仅是咱们所能理解的规章制度以及这些规章制度所遵循的理念，还包括企业里人力资源理念、营销理念，生产理念等，还包括人际交流方式和各种典礼仪式等；

　　最内层---核心精神文化层。这是80%的中小企业没能真正落地执行的。在企业中要将这一层贯彻到位，就需要员工形成的共同的价值观念等，表现为观念形态的各种因素，包括企业精神、企业核心价值观、企业论理、经营管理思想、企业里的"潜移默化"等。

　　为什么说新员工较多的企业，pg电子试玩链接的文化可能更容易呢。因为在企业中建设pg电子试玩链接的文化首先要从最内层也就是文化层开始。在这个阶段可能不一定会有贴上墙的标语，不一定会有统一的标识。但企业在现阶段最希望员工做什么，最想让员工做什么，最希望员工向什么方向发展，企业的核心价值是什么，需要什么样的精神层面来支撑，例如专注、例如勤奋、例如创新等等。此时就需要寻找符合这样行为或者精神的员工事迹、行为，通过各种手段强势引导。例如：培训、座谈会等，包括对这样员工的奖励，在企业里形成"约定俗成的想法"-----原来企业在鼓励员工这样做，原来企业是想要员工发展成这样。定期不定期的将优秀事迹进行演绎、影响企业绩效发展的事迹进行复盘。从而让更多员工形成一个"被潜移默化掉的思维习惯"----我应该按这样的去做才可以是被表彰或者是不被淘汰的一员。

　　当第一个阶段结束，就有了pg电子试玩链接的文化的第一层精神文化层面的精髓。此时要开始做两件事：包装与宣传。包装包括了竖典型，做奖励。宣传包括了培训、学习视频、分层培育、头脑风暴其他各种形式。形成了习惯后要逐渐形成"机制"，也就是有一个良好的机制引导员工向企业想要的方向走，并能找到合适的"案例"。制度也是其中一个层面，例如每周的案例头脑风暴、每个月的部门内会议等。。。在这个阶段就可以固定下来了，也就逐渐有了pg电子试玩链接的文化的表像雏形。

　　最后的时候，就是最外层的"粉刷墙壁工作"。在这儿我想把我之前写的自己的文里的一些话复制过来。

　　pg电子试玩链接的文化与绩效文化相融合、pg电子试玩链接的文化与员工关系模块的融合都是pg电子试玩链接的文化的展现形式。例如：hr帮助部门负责人将绩效结果及改进计划在部门内部进行头脑风暴，或者设计成某种座谈，并形成书面反馈。久而久之就成为了一种围绕绩效方向的团队文化，员工每一次绩效结果都知道做的好的在哪，不好的在哪，为什么做的不好，如何改进，如何相互协作提升组织效率等。这就是将pg电子试玩链接的文化做到实处。包括前面提到的一个案例，某家互联网企业有一个员工每天进步1%计划，就是将每名员工每天的完成事件进行pdca，每周汇总到主管处，每月汇总到部门负责人处。然后会有关于这些完成事件的讨论，这其实就是pg电子试玩链接的文化的展现，"每天进步1%"虽然是海尔提出来的一个标语，很多企业都在墙上挂着，这家企业并没有挂墙上，而是真正与绩效文化结合，从而提升了组织绩效，起到了pg电子试玩链接的文化真正的作用。

　　除此以外，将pg电子试玩链接的文化与员工关系管理进行结合也是我经常提到的。经常看我文章的同学应该还记得那个制造企业的案例。他们的薪酬激励与福利模块文化的目标与方向就是【激励老员工回乡带新员工、激励新员工留下、留住员工不被隔壁村同行挖走。】目的性很强，因此他们的"福利设计"也就相同有针对性。

　　每年过年前，以董事长名义给拉员工家属微信群发红包。给员工家长写感谢信，落款是董事长，送上这个员工在公司里一年来的重大事件照片或者文字描述，还有公司团建照片，公司大厂门口的照片等。足够让那些农村孩子的家属都感觉到自己的娃或者自己的老公/老婆是很荣耀的。每年过年前，hr统计全厂员工哪些要回家，从哪个车站走，连续三天租大巴车每天三趟从厂里宿舍到火车站或汽车站，每个人下车前，会有工会送上"回乡祝福大礼包"，有时候是礼品毛巾、浴巾套装、有时候是真皮皮带皮夹套盒，有时候是地方食品可以带回家给父老相亲们的。每年开年，会根据大多数员工的返程日期集中三天，固定三个时间段在汽车站、火车站接那些回乡的工人，会在车上挂着红色横幅，"欢迎xxx公司员工返厂"于是那些工人内心充满着骄傲。

　　每年返厂以后，都会有欢迎员工的欢迎仪式，如果有老员工从家乡带了新员工来，那么入职的新员工通过考核转正以后，老员工就与新员工结成"对子"，成为"师傅"，新员工表现好，老员工也会有师傅奖励。每年末还会抽出全厂三个最好的师傅，投票得出以后奖励两张100元的国内旅行机票或者是星级酒店的全家福年夜饭。

　　以上都是在pg电子试玩链接的文化的最外层，也就是表层。因此pg电子试玩链接的文化真正执行其实是从内向外的进行。

　　解答这个问题，可能要说的长一些了。首先要谈的是这家企业可能需要一些整改，可是你没有办法决定，因此只能在这个环境中再忍耐2年，以准备生完孩子后离开。

　　那么基于这个因素，你要想学一些东西有些困难。我有以下几个建议：

　　1、在公司里领导认可的情况下，从整理员工关系入手，例如：员工档案的建全建立，这是最不容易触犯别人利益又能够看到价值的一件事情。将员工缺失的档案、学历证明或者是其他进行查漏补缺。

　　2、学习并在企业内开展pg电子试玩链接的文化方向的工作，因为这个可以让你有存在感，并能获得员工的好感。要结合培训与员工关系方面的工作一起开展。一些中基层管理者的理念培训、企业使命感与基础员工的执行力培训等着手。关于这个问题可以看这个答疑页面我解答的pg电子试玩链接的文化的解答。

　　可以看如何在企业中开展培训，https://www.hrloo.com/lrz/14298804.html

　　这篇文章是如何在企业中通过福利的设计开展文化：https://www.hrloo.com/lrz/14287076.html

　　3、优化招聘流程，并学会设计招聘。而不仅仅是做一个招聘的"操作工"。

　　这篇文章是关于如何优化招聘流程https://www.hrloo.com/lrz/14292022.html

　　这篇文章是谈招聘计划https://www.hrloo.com/lrz/14285928.html

　　4、当员工关系整理完毕、企业培训及文化也有了一定进展，招聘的流程也重新做了梳理以后，你就可以开始考虑人力资源的管理权限，也就是工作分析相关的工作了。

　　这篇文章主要说了工作分析http://www.hrloo.com/rz/14309322.html

　　hr主管升经理则更多考验你的情商问题与资深专业问题。最基础的肯定是在专业上要到达一个质的飞跃，需要融会贯通hr的各模块专业知识，在同模块或者同行要到达一个"资深"水准即可；当然这些不是全部，不然你只能是一个专业性人员，而不是hrm，你需要同时拥有工作思路和能力，更多考虑方向性问题，学会在领导开会提出的框架性思维基础上画盖楼计划，明白本部门年度详细规划，知道每月每周每天的方向性思路，同时，更多的工作会摆在了协调之上，与其他部门的跨部门沟通，与财务、与领导的沟通、与下属的沟通与鼓励，与一定的管理知识，最最重要一条，到了经理层就要求站在老板的角度，懂财务，明白成本分析等，也要更深入了解业务等外延方面各项知识。

　　总结一个小表

先来说说泛技术人员的绩效考核指标选择的问题。

在设计考核指标时，需要根据不同类型岗位的工作特点（准确的说应该是价值创造特点）有所了解，找到提升价值创造效率的关键因素，并运用相关指标提取方法，才能设定有效的绩效考核指标。

一、技术人员工作特点

虽然技术人员又可以进行进一步细分，不同类别的技术人员工作方式会有一定的区别，但绝大多数技术人员都是用脑力创造价值，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。具体而言，他们工作有以下几个方面的特点：

（一）工作复杂程度高：大部分技术人员所从事的工作复杂程度都偏高，需要运用多种技术、处理相对复杂的问题。尤其是偏研发类的技术人员，他们需要大量的创新，所面临的问题更多。

（二）工作专业化程度高：同样，大部分技术人员所从事的工作都需要较为深厚的专业知识，他们的专业化程度较高。

（三）工作过程难于监督、结果不易衡量：技术人员工作的价值可能在于脑力劳动，而这部分劳动通常是隐性的，很难对这些工作进行衡量，也不容易监督。其业绩往往并不能马上看到，而是要经过一段时间方可显示出来，有时甚至看不到结果。

二、什么是绩效

绩效来源于英文单词performance，翻译过来是表现的意思。在直白一点，我们可以说，绩效就是我们想要的东西。对于企业而言，最想要的是结果。但如果某些因素相对于其他因素而言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来了。 也可以这样说，绩效首先是结果，当其它因素对结果的影响相对不变，改变特定因素能促进产生良好的结果时，控制这些因素就等于控制了绩效。

我们沿着这一思路，绩效通常体现在三个层面：

工作结果：指员工工作所创造的最终结果，比如生产某个产品、创造的销量等。

工作过程：为了实现企业所期望的结果，开展了哪些关键的工作过程。比如销售人员为了带来销量，需要拜访客户。

工作能力：指为了达成想要的结果，员工应当具备哪些知识、技能、能力等。比如，掌握的技能种类及等级。

三、技术人员的绩效是什么

结合前面提到的技术人员的特点及绩效相关概念，技术人员的绩效到底在哪些方面呢？

（一）工作结果：对于某些技术人员而言，其结果是可以衡量的，比如对于做pg电子游戏官网官方网站的技术支持的人员，可以从解决问题的比例、数量甚至客户满意度来衡量。对于产品开发人员而言，其结果主要体现在新产品研发的完成情况，或者新开发功能数量。对于工程研发人员而言，可以从新工艺、新设备等研发数量，甚至产能提升或成本下降比例来衡量。但对于开展基础应用研究的技术人员而言，他们的工作可能是在不断的试错，很难看到传统意义上的结果。

（二）工作过程：对pg电子游戏官网官方网站的技术支持、工艺研发、产品研发技术人员而言，工作过程主要考察是否遵守相关标准，这会一定程度上影响最终结果的实现。而对于基础应用研发人员而言，工作过程主要是进行了哪些相关的探索、实验，实验的正确性，实验结论的正确性等。

（三）工作能力：技术人员的能力对其最终绩效的影响还是比较明显的，如果企业的激励体系没有太大的问题，所选择的人员也大都有较强的内驱力，基本的资源配置没有问题。工作能力很大程度上直接决定了最终结果。对于企业而言，一方面可以通过相关机制引导技术人员提升专业技能，另一方面在人员引进方面也应有所作为。

四、如何提取技术人员的绩效考核指标

按照前面的分析思路，在提取技术人员的考核指标时，我们首先分析，技术人员的工作产出是什么，这里面包括直接产出，也包括间接产出。所谓直接产出是指技术人员经过努力所最终实现的有形或无形的结果。间接产出是他们的工作所带来的客户满意、组织效率提升、成本降低、收益增加等。具体提取指标时，可以从产出的数量、质量两个维度来进一步分析。比如，对于系统开发人员，除了可以对其完成的功能模块进行衡量之外，还可以考察其bug数量。

然后再分析，其工作过程中，有没有那些过程、环节是会对最终结果产生比较明显的、重要影响，如果这些方面做好，就会有很好的结果。尤其当结果不可衡量的时候，比如做基础研究的技术人员，这方面可能就是考核的重点。

至于能力、态度方面，可以适当选择三五项通过个人努力能够快速提升、而且对工作产出有明显作用的地方。当然，在能力方面，应以薪酬体系（比如能力工资制）、人才发展体系为重点，绩效只是起到辅助作用。态度类指标可以占一定的比例，但应当以绩效反馈、提升为主，而不用于具体的考核，不与工资挂钩。

需要提醒的是，在选择指标时就需要考虑，这一指标的目标值如何设定，以前面提到的bug数量为例，是以绝对值来衡量，还是按照比例（bug数与代码数之比），这种指标会不会出现投机的行为从而导致员工的努力方向与我们的期望方向不一致的，比如，如果以每万行代码bug占比，那为了降低比例，可以增加代码数量，而并不是减少bug数量。

五、如何通过绩效指标提升工作效率

有了前面的铺垫，再来回答这个问题就相当简单了。对于it人员，一个核心的指标是项目进度完成情况，就是看项目团队能否按照设定的计划按时将相关功能上线，这个可以对整个技术团队进行考核。而在团队内部，除了对每个人的进度考核之外，还可以考虑bug数量之类的问题。

从描述的问题来看，可能问题并不能通过绩效指标来解决。因为，老板已经提出了明确的时间要求，这其实就是工作目标，或者说就是考核要求。但这并没有带来太大的改观，针对这样的问题，可以从几个方面来着手：

1.技术经理和产品经理大致核算下项目所需的时间，设定好加班时长，后期可以通过调休的方式解决员工加班问题。这一点需要改变老板的观点，在系统开发阶段大家工作比较忙，一旦产品开发完成，后期会相对轻松，这个时候可以安排人员调休；

2.由技术经理将每个技术人员的功能模块、进度等都进行明确，对于按时完成的人员，可以给予奖励；而对于未能按时完成的人员，记录在案，始终没有改善的，直接予以辞退（或者找到这些人里面的带头大哥，直接予以辞退，杀鸡给猴看）。

3.开始进行技术人员招聘，替换技术水平不合格的人员。技术工作不是靠人数累加的，招聘技术能力比较强的人员，虽然工资可能会高一点，但他们的性价比其实更高：产品更快上线、bug更少，甚至一个人比水平差的两个人强。

4.适时开展一些危机意识宣贯。由于之前一直比较宽松，大家已经习惯了那样的氛围，忽然之间转变风格可能大家难以接受，而如果让员工意识到企业当前面临的危机（或者继续这样下去可能会出的问题），这样的转变就更为顺畅了。

5.产品经理和技术经理心态调整。在工作中争论谁对谁错并没有意义，关键是要把事情做成。一旦目标明确，那就应当想尽各种办法保障目标的完成。