摘要：一、转变薪酬设计观念；
二、企业的薪酬立场和利益；
三、员工的薪酬立场和利益；
四、兼顾组织与员工的薪酬设计建议
兼顾组织与员工的薪酬设计建议
一、转变薪酬设计观念
“企业应该做，才能合法合规并且让员工内心认可新的薪酬结构方案呢？”
“如何做，才能设计出组织利益最大化的薪酬方案呢？”
很明显，以上两种观念所占的立场，都很单一。
薪酬，是企业和员工达成内部价值交换的杠杆。首先，我们必须要兼顾双方的利益和立场。其次，才是考虑杠杆的作用。
下面我们先来看一下双方各自的利益和立场。
二、企业的薪酬立场和利益
对于企业而言，公司出钱购买员工劳动力和劳动时间，完成工作任务。因此，对员工提出要求是合乎情理的。
但这里需要注意以下几个重点：
（1）、薪酬的属性可以是投资性的，也可以是成本性的；
对于将薪酬视为投资属性的企业而言，员工是发展的，属于价值持续增值生产要素；
对于将薪酬视为成本属性的企业而言，员工是折旧的，属于价值持续减值生产要素；
这两种不同的观念，便会形成两个不同维度的薪酬价值系数。并决定了企业对于之后所有薪酬动作的起点。
（2）、企业需要知道、了解、可视化、可衡量薪酬产生的效果。
关于这一点，最常见的做法便是：
z（薪酬管理）=f1（薪酬构成要素，固定-浮动工资比例，宽带薪酬） f2（约束性绩效） f3（激励性奖励）。
以上要素便是控点，而绩效考核、奖金体系，便是控据。
对企业而言，“能控制”是第一关注点。
（3）、薪酬价值的实现
一般思维：薪酬价值的实现必须与效益挂钩
实算涨薪：则营业额或工资利润率也要涨（工资利润费用率＝员工应发工资总额/利润额*100%）；
实算平薪：没有效果。
实算降薪：节省成本。
规范思维：
o（薪酬管理价值）=x1（利润） x2（组织能力：系统化、标准化、制度化、团队氛围） x3（个体能力：领导力、执行力、员工满意度/忠诚度）
从以上两种薪酬价值思维，我们可以看出，薪酬设计、决策团队的认知和能力，也是决定企业立场和利益的重要一环。
三、员工的薪酬立场和利益
首先，我们同样不能直接断定“只要降工资就不行”的结论。员工同样有着细腻和微妙的立场。
1、相对于薪酬设计员工更关心薪酬实算结果
对员工而言，除了个别管理者外，大多数员工最在乎的不是薪酬变革，因为这也不是大家可以改变的。员工更加在乎薪酬实算后的结果，是否体现出了公平，是否实质上降低了工资。
2、薪酬改革后的实算结果是否代表了未来的降薪趋势
第一次、第二次、偶尔一次，只要不是大规模的降薪，员工还是有可能理解并接受的。但对于一种长期的薪酬降低趋势，是员工很难接纳的。
另一方面，便是薪酬变革的稳定性了，即：是否还会再变。对员工而言，频繁改变薪酬会更加不安。
3、公司设计的绩效约束一定是全员范围的，但激励奖励不一定是全员范畴的。
四、兼顾组织与员工的薪酬设计建议
结合以上分析，我们尝试给出以下建议供大家参考：
1、在薪酬设计与变革中，应充分考虑人才发展的趋势因素，薪酬动态化后，不仅可以向员工展示现有薪酬拟算，更能够让员工看到，随着自己的成长，薪酬方案描绘出的未来激励性。
2、在薪酬设计与变革中，想要控制薪酬变化并不难，要实现降薪降本更不难。最难的是，是否能够清晰的评估出薪酬价值。建议企业进行一次完整的、规范的薪酬价值评估，充分考量薪酬方案实施后的真实效益，而不仅仅是通过主观、常识的判断。
3、薪酬改革在实施前，是可以做到模拟预测的。在方案发布前，进行必要的薪酬绩效回归模拟，可以帮助企业发现大部分待改项。并基于预测结果，做出的判断、决策，对薪酬方案实施的影响便不会太大，避免出现系统系的更变。
4、在设计拟算和回归模拟时，需要有计划的区分开薪酬增降的群体，使薪酬实算结果呈现出预计的增减层次。以达到使员工群体立场、利益分解的目的，并逐一解决不同增减群体的矛盾。
5、可以灵活应用试运行期的规则，尽量将问题展现在试运行期，并约定：试运行期期间，薪酬仅做正激励。尝试将更多问题在该期段处理完成。保障薪酬改革的权威性和稳定性，避免正式实施后反复变动，特别是系统性变动。
6、尝试设计、争取全员性激励政策，中和“以个体、突出的、竞争性的激励机制”的不足。根据不同岗系属性设计适合的激励机制，将激励内容与绩效弱项部分、岗位边界接口沟通部分结合，形成与常规绩效和日常管理的联动，以实现“绩效改进激励增幅，鼓励部部、部岗、岗岗沟通效率提升”的目标。
6楼
打卡学习。
5楼
在薪酬制度更改前，要让员工看到奋斗能够有收获的可能性，这个很重要。
4楼
学习。
3楼
薪酬有投资性、成本性之分，这个角度很新颖，有启发。
2楼
谢谢老师分享。
1楼
是的，不能让降薪成为一种趋势，频繁更改薪酬制度也不行。